De medewerkersreis in kaart: 6) retentie van talent dankzij verloning

Cto Matthias Feys, head of talent & culture Kaat Van Doren en compensation & benefits officer Amse D’Oosterlinck

Tekst Bart Vancauwenberghe – foto Jeroen Willems

‘Loon naar werken’, dat wil iedereen wel. Alleen, wanneer kan je spreken van een correcte verloning? Hoe pak je de onderbouwing en implementatie hiervan aan? Het is een oefening waar ML6 zich het voorbije jaar intens over boog. Onder de projectnaam Salary House 2.0 (of ‘the offer you can’t refuse’) ging het HR-team, aangestuurd door head of talent & culture Kaat Van Doren, aan de slag om via data-analyse het loonbeleid te hertekenen. 

ML6 is een Gentse specialist in ‘machine learning’ (ML) en artificiële intelligentie (AI) die bedrijven helpt om AI in te zetten. Met een duidelijke doelstelling (‘Guide the AI revolution towards positive impact’) kiest het bedrijf voor een maatschappelijke positionering, zonder het innovatieve karakter te verliezen. “We ontwikkelen op maat gemaakte AI-oplossingen die processen automatiseren, interacties met klanten verbeteren en innovatie versnellen. Onze diensten omvatten strategisch advies, ontwikkeling van AI-oplossingen en implementatie”, legt Kaat Van Doren uit. 

Snelgroeiende pionier

ML6, opgericht door Matthias Feys (cto) en Nicolas Deruytter (ceo), groeide in tien jaar tijd uit tot een organisatie van meer dan 100 mensen, verdeeld over vestigingen in Gent, Amsterdam en Berlijn. “Onze groei danken we aan onze missie om als betrouwbare partner te fungeren voor bedrijven die AI willen integreren in hun bedrijfsstrategie. Waar klanten ons vroeger inschakelden om AI in te zetten voor één schakel binnen hun organisatie, willen ze dit nu verweven in hun volledige corebusiness”, legt Kaat Van Doren uit.
Als pionier in deze snelgroeiende markt innoveert ML6 ijverig mee om de AI-innovaties mee vooruit te sturen in de juiste richting, met een focus op betrouwbare AI. Dit doet het bedrijf zowel vanuit hun eigen organisatie als vanuit hun spin-offs. “We werven volop mensen aan die blijk geven van ondernemerschap en drive. Het is daarom niet onlogisch dat sommigen onder hen hun droom gestalte geven om zelf een bedrijf in AI te starten.”

Kopgroep

ML6 groeit naarstig, wat ook te maken heeft met de snel ontluikende AI-markt. “Vanuit onze ambitie om dit momentum ten volle te benutten, stelden we ons de vraag wat we moesten doen om deze trend te laten aanhouden en de expansie eventueel nog te versnellen. Eén van de dingen die daarbij cruciaal zijn, is de blijvende toestroom én het behoud van talent. Het zou een verkeerd signaal zijn om op onze lauweren te rusten: het is niet omdat je in de kopgroep zit, dat je moet stoppen met fietsen. Daarom hebben we project ‘Salary House 2.0’ in de steigers gezet.”
De essentie van Salary House 2.0 is een nieuw loonbeleid, vertrekkend van een aangepaste functie-classificatie. “De voorbije jaren zijn we exponentieel gegroeid, waardoor we ons team eerst zagen groeien tot 50 mensen en dat aantal daarna vrij snel hebben verdubbeld. We verwachten die trend aan te houden. Als ambitieuze organisatie trekken we werknemers aan die professioneel vooruit willen. Daarom is het cruciaal om voor ieder van hen groeipaden uit te tekenen waarbij ze kunnen groeien. Bij de uittekening van dat kader botsten we op de grenzen van de vroegere structuur en moesten we die dus uitbreiden.”

Het vorige systeem omvatte ook een groeiplan, met een aantal voorwaarden om voor een bepaalde promotie in aanmerking te komen. “Het gevaar is dat mensen dat lijstje dan gewoon willen afvinken en er vervolgens van uitgaan dat ze die promotie automatisch in de wacht slepen. Dat werkt niet. De kans op promotie mag niet puur op taakniveau geënt zijn, want dan loop je het risico op verkeerd gedrag. Het moet ook om attitude gaan. Een klein voorbeeld: stel dat het tot de voorwaarden voor een promotie behoort om ML6 te vertegenwoordigen op beurzen. Iedereen kan deze rol op een andere manier invullen. De ene persoon zal het ambassadeurschap oprecht ter harte nemen en gepassioneerd klanten vertellen waarom ze voor ons moeten kiezen. Een ander zal misschien denken: ‘opdracht volbracht’, op de beurs gewoon aanwezig zijn en het gros van de tijd vooral op zijn smartphone zitten scrollen.”

Specialisatie

De aangepaste functie-classificatie omvat niet veel nieuwe functies, maar benoemt iedere functie wel specifieker, zowel op vlak van level (‘junior’, ‘medior’, ‘senior/lead’, ‘principal/manager’, ‘thought leader/director’, ‘executive’) als carrièrepad (technisch engineer, project manager, ‘customer engineer’,…). 

“We willen vooral interne mobiliteit, met lange loopbanen binnen ML6 en waardevolle impact voor het bedrijf stimuleren. Mensen moeten voelen dat ze bij ons kunnen bijleren en vooruitgang boeken. Door de nodige flexibiliteit te laten, kunnen mensen hun eigen carrièrepad hier mee vorm geven.” 

Gezien de sterke uitbouw van expertise in het bedrijf, was specialisatiegraad van essentieel belang in de functie-classificatie. Enerzijds is specialisatie cruciaal in het vakgebied van ML6 en naar hun klanten toe. Anderzijds is loon ook eindig wanneer iemand ervoor kiest niet meer verantwoordelijkheden op te nemen.  Wanneer mensen wel meer verantwoordelijkheden willen dragen, is er opnieuw ruimte. 

Benchmarking

Op de vraag wat pakweg een jonge ingenieur (‘junior engineer’) moet verdienen, is er niet één standaard antwoord in de markt. Daarom nam ML6 een dataleverancier onder de arm om loondata uit de IT-sector te vergelijken. “De keuze van de leverancier was niet eenvoudig, want het moet om gevalideerde en relevante data gaan en onze aanwezigheid in drie landen zorgde voor extra complexiteit. Bij stap twee moesten we de keuze maken om de lonen globaal of op nationaal niveau te vergelijken. We kozen voor dat tweede, omdat je in de drie landen andere fiscale regimes, andere huurkoste …  hebt. We beslisten om basissalarissen onder de loep te nemen, zodat we appels met appels konden vergelijken. De derde afweging was of we een verschil moesten maken tussen verschillende functies en departement op hetzelfde niveau – bijvoorbeeld een junior boekhouder tegenover een junior HR-medewerker – en maakten hier data-gedreven beslissingen in. Binnen gelijkaardige functies en departementen werkten we dan met gemiddeldes. We hebben die data verrijkt met data die we uit rekrutering haalden, bijvoorbeeld over wat een sollicitant wilde verdienen. Ook die bleken heel waardevol.”

Deel van groter verhaal

Via de data-analyse uit de benchmarking kwam ML6 tot een nieuwe salarisschaal, voor elk land, elk team en niveau. “We hebben het eindresultaat op een transparante manier gedeeld. Het overzicht omvat, naast het basisloon, ook de extralegale voordelen. Wie het totaalpakket holistisch bekijkt en graag wil werken binnen een dynamisch groeibedrijf in een groeiende sector, beseft dat je zoiets moeilijk kunt weigeren.”

Alle medewerkers werden gekoppeld aan de nieuwe functie-classificatie. “We werkten  standaard richtlijnen uit om objectiviteit te garanderen, maar het systeem liet ook toe om oudere situaties recht te trekken. We beseften dat dit een heel gevoelig aspect is en hebben dan ook iedereen individueel bekeken ter controle. Op basis daarvan berekenden we automatisch het nieuwe loon. Indien het nieuwe loon lager uitviel dan het huidige, bleef het bestaande loon behouden. Indien het aangepaste salaris hoger lag, pasten we het nieuwe loon vanaf januari toe. Er is dus sowieso niemand die minder verdient.”

Voor medewerkers waarvoor de volgende stap in het functiekader geen loonsverhoging betekende, is er een tussenstap die zorgt voor een gefaseerde aanpak. Dit wordt berekend volgens een vaste formule, opnieuw om objectiviteit en gelijkheid tussen teams te waarborgen.

(lees verder onder de foto)

Delicate communicatie

De communicatie over loonbeleid is een delicaat punt, ML6 pakte dit stelselmatig aan. “De creatie van geleidelijke bewustwording in aanloop naar de algemene communicatie, hielp om realistische verwachtingen te creëren. Na de algemene communicatie met toelichting van de kernprincipes, is de financiële impact voor iedere individuele medewerker besproken tijdens een persoonlijk gesprek, waarna een bevestiging via mail volgde. Met de externe communicatie zijn we logischerwijs voorzichtiger: in een branche waarin elk profiel erg gegeerd is, moeten we het de concurrentie ook niet te makkelijk maken. Daarom delen we de loonranges op de verschillende niveaus niet naar de buitenwereld toe.”

Employer branding

Aangezien de implementatie vrij recent is gebeurd, is het moeilijk om nu al de concrete impact van ‘Salary House 2.0 – the offer you can’t refuse’ te meten. “Wel hebben we in het verleden gemerkt dat mensen bij ons nooit vertrekken omdat ze zich niet kunnen vinden in het loon, op één schaarse uitzondering na. 85 à 90 procent accepteert het holistische voorstel in het rekruteringsproces.” 

“We hebben deze nieuwe loonstrategie niet uitgerold om plots veel meer mensen aan te trekken, hoewel ze zeker welkom zijn. Het gaat ons vooral om mensen de juiste erkenning voor hun werk te geven. Op langere termijn kan het aangepaste loonbeleid wel een extra tool zijn om onze employer branding te versterken, maar mensen kiezen nooit voor ons omwille van het loon alleen.”

Daarnaast moet ML6 er vanzelfsprekend over waken dat de business gezond blijft. “We mogen zeggen dat we onze mensen op zijn minst heel correct verlonen, maar het bedrijf moet het natuurlijk kunnen dragen. De loonkost is onze grootste uitgavenpost. De oefening die we hebben gemaakt om dit alles financieel te kunnen behappen, was behoorlijk uitdagend. De wisselwerking met managing director Wouter Desard, die alles grondig heeft afgetoetst, was erg waardevol. Door de nauwe betrokkenheid van het leiderschapsteam, zijn we tot juiste, snelle beslissingen gekomen.”

De belangrijkste conclusie is dat vooral de lonen voor senior profielen aanzienlijk verhoogd zijn. “Normaliter zal dit leiden tot een hogere retentie van ervaren medewerkers en een vlottere instroom voor de aanwerving van senior-functies. Op die manier kunnen we sterke kandidaten blijven aantrekken”, besluit Kaat Van Doren.