De medewerkersreis in kaart: 5) retentie van talent dankzij carrièrepaden

Marketingverantwoordelijke Jan Verhelst, regioverantwoordelijke Fleur Matthijs,  productieverantwoordelijke van site in Ruddervoorde Mihai Dohotar en HR-manager Jolanda van de Vijver in de productie-eenheid van de centrale bakkerij in Gentbrugge.

Tekst Kristina Rybouchkina – foto Nathalie Dolmans

45 winkels telt Bakkerij Aernoudt intussen, maar noem het géén keten. “Wij zijn een ambachtelijke bakker. Alles wat in onze toonbanken ligt, is met passie gemaakt”, zegt HR-manager Jolanda van de Vijver. Daarvoor rekent de bakkerijgroep op 300 vaste medewerkers en 400 studenten en flexi’s, die dikwijls nachten, vroege ochtenden en weekendshifts draaien. Hun inzet wordt onder meer beloond met interessante doorgroeiopportuniteiten.

Pittige werkuren, concurrentie van supermarkten en dure grondstof- en energieprijzen maken het zelfstandige bakkers niet gemakkelijk. De ene kleine bakkerij na de andere sluit de deuren, maar Bakkerij Aernoudt blijft groeien. De groep opende in 2024 negen nieuwe winkels, voornamelijk in West-Vlaanderen, en nam daar ook een tweede productieatelier in gebruik. “Dat atelier in Ruddervoorde laat ons toe om de locaties in West-Vlaanderen vlot te bevoorraden. Momenteel is er al een full-time nachtploeg en plannen we ook dagshifts, maar het is de bedoeling dat de site op termijn even groot wordt als ons hoofdatelier in Gentbrugge”, schetst marketingverantwoordelijke Jan Verhelst.

Het verhaal van Bakkerij Aernoudt begon in 1993 in het Gentse. Bakker/ondernemer Luc De Corte nam toen de bakkerij van de familie Aernoudt over in de Pintelaan, vlak bij het UZ. Wegens succes volgde er een tweede vestiging, een derde, en algauw kwam er een atelier om de productie van de groeiende groep te centraliseren. Op dat moment kwam ook de huidige ceo Carolien De Sutter erbij, die instaat voor het dagelijks beheer van Bakkerij Aernoudt en de strategische visie. Anno 2025 worden in deze centrale bakkerij in Gentbrugge op de drukste dagen ruim 15.000 broden, 30.000 koffiekoeken en 9.500 taartjes gemaakt. “Om dat mogelijk te maken is hier een dagploeg die voorbereidingen treft, zoals deeg bereiden, en een nachtploeg, die instaat voor het afwerken van het lekkers dat ‘s morgens de deur uitgaat. Rond 3.30 uur vertrekken de eerste chauffeurs namelijk al naar de winkels, die om 6 uur de deuren openen.”

Kansen te over

Door de voortdurende groei is Bakkerij Aernoudt continu op zoek naar nieuwe medewerkers. “In onze sector is het door het nacht- en weekendwerk traditioneel een uitdaging om goed personeel te vinden”, aldus HR-manager Jolanda van de Vijver. Om werknemers aan te trekken en te houden, zet Bakkerij Aernoudt in op een aangename werkcultuur met veel ruimte voor persoonlijke groei. “Wij zijn een heel warme, mensgerichte organisatie, waar wordt samengewerkt in hechte teams. Hierdoor kan je altijd bij iemand terecht als je vragen hebt, en kan je makkelijk van elkaar leren als je graag bijkomende verantwoordelijkheden wil vastnemen.”

De constante veranderingen in het bedrijf zorgen er bovendien voor dat er altijd carrièrekansen aanwezig zijn. Fleur Matthijs (25) kan daarvan meespreken. Zij startte op haar 16de als jobstudent in de winkel in Melle en bleef er plakken als vaste verkoopmedewerker. Toen er even later een winkelverantwoordelijke werd gezocht in De Pinte, besloot ze zich kandidaat te stellen. “Hoewel ik pas twintig was, kreeg ik de job”, vertelt ze. “Zo stond ik niet langer enkel in voor de bediening van klanten, maar volgde ik ook een team op. Ik maakte werkplanningen, zocht manieren om de omzet te verhogen, motiveerde mijn collega’s en deed evaluatiegesprekken.”

In het begin werd Fleur daarbij nauw begeleid door haar regioverantwoordelijke. “Ik ben een heel rustig persoon en kan daardoor goed met mensen omgaan, maar met evaluaties of moeilijke gesprekken die je al eens moet hebben met teamleden, had ik bijvoorbeeld geen ervaring. Het was heel waardevol om die zaken met iemand te kunnen voorbereiden en daar achteraf samen op terug te blikken.”
Nadien kreeg Fleur de kans om, telkens als winkelverantwoordelijke, nieuwe winkels te helpen opstarten in Deinze, Sint-Denijs-Westrem en Oostakker. Vorig jaar promoveerde ze opnieuw. “Nu ben ik zelf regioverantwoordelijke en verdeel ik mijn tijd tussen vergaderingen op het hoofdkantoor en bezoeken aan ‘mijn’ winkels om er de winkelverantwoordelijken te ondersteunen. Mijn eigen ervaringen in die functie hebben me daar perfect op voorbereid.”

Gedecentraliseerde HR 

Nog een taak die Fleur nu heeft, is de aanwerving van nieuwe winkelmedewerkers. “Dat gebeurt bij ons decentraal”, legt HR-manager Jolanda uit. “Regioverantwoordelijken werven vaste winkelmedewerkers aan; winkelverantwoordelijken staan in voor de selectie van jobstudenten en flexi’s. In de ateliers zijn het de productieverantwoordelijken die, samen met HR, sollicitatiegesprekken houden met potentiële bakkers en patissiers, omdat zij het beste kunnen inschatten of iemand een goede match zal vormen met hun team.”

De HR-afdeling blijft wel verantwoordelijk voor de - al dan niet interne - selectie van leidinggevende profielen. “Sowieso houden onze HR-businesspartners ook continu de vinger aan de pols door elke maand in overleg te gaan met de regioverantwoordelijken en de verantwoordelijken in de productie. Dan wordt onder meer het potentieel van de medewerkers in hun team besproken. Zo valt er al eens een naam om eventueel door te groeien, maar het blijft aan de werknemers zelf om intern te solliciteren als ze graag een trapje hogerop willen. En dat gebeurt ook. Om iedereen op de hoogte te houden van de openstaande functies, zetten we nieuwe vacatures in de kijker in de interne nieuwsbrief die alle medewerkers ontvangen. Productiemedewerkers informeren we daarnaast via slides op de televisieschermen in de kantine.”

Vaste evaluatiemomenten helpen medewerkers een idee te krijgen of ze klaar zijn voor de volgende stap. “Die gesprekken gebeuren eveneens met de rechtstreekse leidinggevende, officieel 12 maanden nadat iemand in dienst is getreden. Al spelen we korter op de bal via officieuze opvolggesprekken als iemand intern doorgroeit, om zeker te zijn dat hij of zij zich goed voelt in de nieuwe functie.”

(lees verder onder de foto)

In de centrale bakkerij in Gentbrugge worden op de drukste dagen ruim 15.000 broden, 30.000 koffiekoeken en 9.500 taartjes gemaakt.

“Vanuit HR voorzien we ondersteuning voor de jaarlijkse evaluatiegesprekken in de vorm van standaard evaluatiedocumenten. Daarop staat een reeks algemene competenties weergegeven waarop elke medewerker wordt gequoteerd en die voor de volledige groep belangrijk zijn, zoals leergierigheid, attitude, veiligheid, communicatie, collegialiteit, netheid ... Die zaken vormen een goede leidraad om het evaluatiegesprek op gang te brengen. Voor de verschillende werkposten in de productie hebben we daarbovenop competentiematrices uitgewerkt, waarin heel gedetailleerd specifieke vaktechnische kennis staat opgelijst. Denk maar aan het bereiden van een bepaalde koffiekoek, of het hanteren van de ovens. Als voorbereiding op het jaarlijkse evaluatiegesprek vult zowel de productiemedewerker als zijn teamleader die matrix in. De antwoorden worden vervolgens naast elkaar gelegd. Dat laat toe om terug te blikken op het voorbije jaar, maar ook om vooruit te kijken naar de toekomst. Iemand kan namelijk onmogelijk op één jaar alle vaktechnische skills onder de knie krijgen. Dankzij de competentiematrix komt echter een patroon naar boven, dat iemands sterktes en interesses in kaart brengt. Op basis daarvan kan die persoon samen met de leidinggevende bepalen welke zaken hij of zij in de nabije toekomst wil bijleren. Ook over verschillende werkposten heen, wat roteren én doorgroeien gemakkelijker maakt.”

Een patent op patisserie

Mihai Dohotar (28) bevestigt dat er heel wat te leren valt op de productievloer. “Ik ben in 2016 gestart als productiemedewerker in de nachtploeg in Gentbrugge, aan de eclairs. Ik vulde ze met crème en deed er chocolade over. Mijn plan was om enkele maanden te blijven, maar negen jaar later werk ik hier nog.” Niet in dezelfde functie, welteverstaan. “Telkens als ik in die eerste maanden naar mijn werkpost liep, zag ik al die mooie taarten die collega’s versierden … Op een dag vreog ik of ik daarbij mocht helpen. Waarop ik een enthousiaste uitleg kreeg en ook eens mocht proberen. Dat ik nog niet zo goed Nederlands sprak omdat ik uit Roemenië kom? Deed er niet toe, ik werd heel goed begeleid in het Engels. Door initiatief te blijven tonen wist ik vier jaar later bijna àlles over de patisserieproductie. Toen er een vacature kwam voor een teamleader patisserie, lag het voor de hand dat ik daarvoor zou solliciteren.”

Teamleader zijn bleek Mihai op het lijf geschreven. “Sommige zaken, zoals uitleg geven aan nieuwe medewerkers, deed ik voordien al. Als dat eens moest gebeuren, werd er spontaan naar mij gekeken. Andere zaken waren nieuw, maar doordat ik zo lang in de productie heb gestaan, was ik zelf al met elke uitdaging in aanraking gekomen. Ik wist dus goed wat medewerkers van me wilden als ze met een bepaalde vraag naar me toe kwamen.”

(lees verder onder de foto)

De bakkerijgroep met 300 vaste medewerkers en 400 studenten en flexi’s beloont de inzet van de medewerkers onder meer met interessante doorgroeiopportuniteiten.

Dat is ook een van de redenen waarom Bakkerij Aernoudt zo hard inzet op interne mobiliteit. “We geloven dat het niet alleen onze medewerkers motiveert, maar ook bijdraagt aan een sterkere en meer betrokken organisatie”, zegt HR-manager Jolanda. “Al gebeurt het natuurlijk evengoed dat er externe sollicitanten starten in leidinggevende functies.” 
Dat het ingebakken zit in de bedrijfscultuur van Aernoudt om kennis te delen, maakt dat medewerkers eveneens zonder problemen hun weg vinden. “We letten er altijd op dat mensen met minder ervaring in een bepaalde functie enkele dagen tot weken kunnen meelopen met collega’s die vertrouwd zijn met het takenpakket. Zulke training door een mentor on the job vullen we aan met interne en externe opleidingen. Daarvoor doen we regelmatig een beroep op ons sectorfonds. Daarnaast hebben we vorig jaar bijvoorbeeld een workshop rond soft HR-topics opgezet voor onze teamleaders, waarbij ze acht halve dagen aan de slag gingen met een externe trainer. Voor onze winkelverantwoordelijken zijn in het verleden eveneens soortgelijke leadershiptrajecten georganiseerd en onlangs kregen zij ook workshops rond aanwezigheidsbeleid en rekruteringstechnieken van onze HR-afdeling. Momenteel zijn we volop aan het onderzoeken hoe we intern structureel opleidingspakketten kunnen aanbieden aan onze nieuwe leidinggevenden.”

Zijn ervaring op de werkvloer in combinatie met de extra opleidingen heeft Mihai alvast geen windeieren gelegd. Na enkele jaren als teamleader – waarbij hij na verloop van tijd twee afdelingen onder zijn hoede had en de kans kreeg om een nieuw ERP-systeem te helpen implementeren – voelde hij vorig jaar dat het tijd was voor een nieuwe uitdaging. “Ik ben nu productieverantwoordelijke van de nieuwe site in Ruddervoorde. En er zijn nog mogelijkheden om door te groeien, dus als het van mij afhangt, stopt het hier niet”, lacht hij.