Bert en Leen Maes (Vulkoprin): “Niets boven een familiebedrijf”

Laten we beginnen bij de roots van het bedrijf. Wat zegt u het jaartal 1964?

Leen Maes: “Volgens wat ik weet was Vulkoprin toen een bedrijfje dat werd opgericht door een lokale ondernemer die een zaak van kunststofonderdelen wilde opstarten voor zijn zoon. Het begon destijds allemaal vanuit een garage in het centrum van Tielt. Mijn grootvader Roger was boekhouder in dat bedrijf. Hij kende de cijfers en zag er potentieel in. In 1974 tekende hij samen met 3 andere directieleden voor een managementbuy-out, amper 10 jaar nadat het bedrijf was opgericht. Dat bleek meteen de aanzet voor een stevige groei. In 1991 nam mijn grootvader alle aandelen over. Toen al waren zijn (schoon-) kinderen actief in het bedrijf, onder wie mijn vader Jan, die op dat moment onmiddellijk zijn rol als aankoper inruilde voor CEO. Mijn grootvader zei wel eens lachend dat hij slechts één dag baas in zijn eigen bedrijf is geweest. De cirkel was rond, precies zoals mijn grootvader het had gewild: een familiebedrijf runnen samen met zijn 4 kinderen. Toen mijn grootvader 68 was en hij de opvolging middels samenspraak met zijn bankier keurig had geregeld, bleef hij vanaf de volgende dag thuis en schonk hij alle vertrouwen aan zijn kinderen. Mooi toch, niet?” 

U had als juriste ook advocaat kunnen worden. Was CEO worden in het familiebedrijf een diep van binnen gekoesterde droom? 

Leen Maes: “De waarheid gebiedt me positief te antwoorden op uw vraag. Ik kan dat ook bewijzen (lacht). In het vijfde leerjaar moesten we schriftelijk de vraag beantwoorden wat we later wilden worden. Ik heb toen blijkbaar opgeschreven: de leiding nemen in het bedrijf van mijn vader. Het zat er dus bewust en onbewust diep in. Heel mijn jeugd lang toonde ik grote interesse voor de gang van zaken in het familiebedrijf. Als mijn vader erover vertelde, spitste ik de oren.” 

U kent ongetwijfeld de theorie dat de eerste generatie een familiebedrijf opbouwt, de tweede generatie de zaken uitbouwt, en het in de derde generatie al eens durft fout te lopen. Verliep de opvolging van de tweede naar de derde generatie ook zo vlekkeloos als die van de eerste naar de tweede? 

Leen Maes: “Mijn vader besloot 4 jaar geleden de fakkel door te geven. Ik was al een aantal jaren vertrouwd met de wandel en handel van het bedrijf, onder meer als verantwoordelijke voor hr en de boekhouding. In 2021 bood mijn vader mij in overleg met mijn oom Bert de leiding van het bedrijf aan. Ik had me in de jaren voorafgaand aan het CEO-schap ook bijgeschoold door cursus te volgen aan de Vlerick School (MiGMO) en had ook bijkomende opleidingen gevolgd bij Agoria en Voka.” 

Bert Maes: “Leen had de juiste ervaring en had al bewezen competent te zijn voor de job. Als juriste had ze ook de juiste kwalificaties. Om in de terminologie van het bedrijf te blijven: zij is uit ‘de goede kunststof’ gesneden. Zelf heb ik van kindsbeen af een enorme interesse voor alles wat met technologie te maken heeft. Die passie is er nog altijd. Noem mij maar een techneut. Met Leen was er ook al altijd een perfecte match. Zelden was het woord complementariteit zo op zijn plaats als in ons geval. Zij de algemene leiding, ik de baas van alles wat met technologie te maken heeft. Ik had geen behoefte aan een moment de gloire als leider van het bedrijf. Laat mij maar mijn ding doen.” 

Wat is het geheim van een goede overdracht? 

Leen Maes: “Ik zie 3 sleutelfactoren. Ten eerste: begin tijdig aan de voorbereiding. In ons geval dateren de eerste gesprekken van 2013. Ten tweede: respecteer altijd een open communicatiecultuur tussen de familianten. En tot slot: zet ook altijd het belang van het bedrijf voorop, met oog voor de continuïteit op de lange termijn.” 

Bert Maes: “Belangrijk lijkt me vooral om alle familieleden te informeren over het bedrijf, ook al zijn de meeste niet actief binnen de zaak. We hebben daarom van meet af aan een Familiedag georganiseerd, waarbij we alle successen maar ook onze zorgen delen met de familianten. Dat creëert betrokkenheid en stimuleert de interesse. Zo ontstaat vooral ook meer begrip voor wat we dagdagelijks doen.” 

Het is bekend: familiebedrijven zijn anders maar worden doorgaans ook beter gerund. Waar ligt het verschil? 

Leen Maes: “Ik zie verschillende elementen die aan het einde van de rit de doorslag kunnen geven. Een familiebedrijf draagt de juiste waarden hoog in het vaandel, zoals hard werken, respect tonen en engagement. Medewerkers van een familiebedrijf voelen zich ook meer geborgen omdat er een strategie op de iets langere termijn op tafel ligt. Dat zorgt voor een gevoel van zekerheid en een groot onderling vertrouwen in elkaars hoedanigheden. Medewerkers kunnen zich zodoende beter ontplooien en doen waar ze goed in zijn.” 

Bert Maes: “Achterhoedegevechten, verborgen agenda’s of de poten onder de stoel van een medewerker zagen: het zijn allemaal zaken die niet behoren tot de cultuur van een familiebedrijf. Sorry, maar in een grote organisatie of in een multinational kan het er wel eens anders aan toegaan.” 

U trad in 2021 aan. Een zacht gezegd nog behoorlijk turbulent coronajaar, toch. Hoe voelde dat aan? 

Leen Maes: “Wij hebben één groot geluk gehad: Vulkoprin heeft niet één dag de deuren moeten sluiten. De business was altijd ongoing, uiteraard met de nodige veiligheidsmaatregelen. De markt bleef naar onze producten vragen, onder andere door het vele online bestellen aangezien consumenten niet meer fysiek naar de winkel durfden of konden. We hebben snel geschakeld en ons aangepast aan de nieuwe manier van werken.” 

Bert Maes: “Een kleine nuance toch. Vulkoprin werkt voor diverse sectoren, te weten de material handling industrie (50%), de pretparkbusiness (25%) en onderdelen voor machines (25%). Hoeft het gezegd dat het orderboek voor pretparken toen tijdelijk volledig stilviel? Maar de andere sectoren en de aangehaalde omschakeling naar e-commerce maakten alles goed.” 

Moet de strategie naargelang de sector ook aangepast worden? 

Leen Maes: “Elke branche vergt inderdaad een andere aanpak. In de material handling moeten we het hebben van volume en langetermijncontracten met de industrie. De pretparkbusiness vraagt vooral flexibiliteit. Lees: snel aan tafel zitten met de opdrachtgevers en samen met de klanten oplossingen uitwerken. In het derde segment (machinery industry) hebben we klanten en projecten uit de meest uiteenlopende sectoren, zoals de offshorebusiness, mijn- en tunnelbouw, waterzuivering of de agroindustrie. Daar is het vooral een kwestie de juiste apparatuur aan boord te hebben.” 

Bert Maes: “We maken vooral het onderscheid tussen volume-opdrachten (massaproductie) en het aanmaken van aparte stukken. In het eerste segment kan je gemakkelijker automatiseren, in het andere segment is technisch geschoold personeel cruciaal.” 

Ongeacht de activiteit is het altijd de bedoeling excellentie na te streven. Jullie bedrijf heeft terzake een zekere traditie en vooral ook een erg positieve reputatie. De lat hoog genoeg leggen, hoe doe je dat? 

Leen Maes: “Het gaat altijd om een mix van factoren die één geheel moeten maken. Zoals daar zijn: streven naar de beste kwaliteit van het eindproduct.” 

Bert Maes: “Ik zal er meteen aan toevoegen: weinigen kunnen wat wij kunnen en onze klanten erkennen dat ook.” 

Leen Maes: “Verder is het zaak om continu te innoveren en investeren. Investeren in slimmere en efficiëntere processen is een permanente uitdaging. De voorbije jaren hebben we de investeringsportefeuille altijd breed opengetrokken, een must als je wil mee-evolueren. Nu staan we op een belangrijk punt. We plannen uitbreidingsinvesteringen omdat de markt dat nu eenmaal vraagt. De laatste jaren zijn we met dubbele cijfers gegroeid. Als we die groei willen voortzetten, moeten we nu belangrijke beslissingen nemen. We hebben hier gelukkig de ruimte om dat te doen. Investeren vergt echter een brede kijk op de zaken. We spreken hier niet alleen over het opschalen van het productie-apparaat, maar bijvoorbeeld ook over het optimaliseren van de logistieke flow. We hebben wat dat laatste betreft 20 jaar geleden de meest grondige analyse gemaakt die mogelijk was. Het doel toen was te streven naar een state-of-theart concept met oog voor automatisatie van zoveel mogelijke logistieke processen. Het moet zijn dat ons huiswerk van toen af was, want vandaag teren we nog altijd op de oplossingen die toen werden aangereikt.” 

Artificiële intelligentie bestond nog niet in 2006. Hoe staat u er vandaag tegenover? 

Leen Maes: “Niemand kan ontkennen dat het voor bepaalde processen een aardig hulpmiddel kan zijn. Ik denk in ons geval aan een andere benadering van sales. Middels AI kan je de markt beter prospecteren en klanten ook beter begeleiden. Maar op de werkvloer zelf is AI nog niet meteen onze grootste troef. Handenarbeid en eigen intelligentie zijn daar nog altijd belangrijker.” 

Bert Maes: “Ik denk dat we AI hoe dan ook moeten omarmen. Dat het een hulpmiddel zal worden staat vast. Ons verzetten zou niet verstandig zijn. Als ik zie wat datamining van klantenbestanden kan doen, dan is dat best wel indrukwekkend. En wat de productie betreft: AI is daar ook aan een niet te ontkennen opmars bezig, bijvoorbeeld inzake visiesystemen of kwaliteitscontrole. Die evolutie hoeft niet perse ten koste te gaan van tewerkstelling. De jobs op de vloer krijgen gewoon een andere invulling.” 

Leen Maes: “Net daarom werken we nauw samen met kennisinstellingen zoals Sirris en hogescholen. Dat helpt ons om kritisch te blijven kijken naar al die nieuwe technologische fenomenen. Goed wetende dat je er vroeg of laat toch zal moeten op vertrouwen, zeker als je ziet wat er gebeurt in de machinebouw. Maar finaal zal de mens ook altijd de eindcontrole moeten zien te behouden.” 

In jullie groeiverhaal zal er ook nood zijn aan nieuwe medewerkers. Net die zoektocht bezorgt veel ondernemers kopzorgen of slapeloze nachten. Hoe en waar vissen jullie? 

Leen Maes: “Via alle mogelijke kanalen. Denk aan jobbeurzen, publiciteits- of advertentiecampagnes of via de selectie- en interimkantoren. We vissen dus in meer dan één vijver. We hebben ook directe contacten met de scholen en de schoolverlaters, en bieden wat graag stages of kennismakingsmomenten aan om te tonen wie we zijn en waarvoor we staan.” 

Hebben de door de overheid in de markt gezette STEM-campagnes iets bereikt? 

Leen Maes: “Veel te weinig.” 

Bert Maes: “Het is een jammerlijke vaststelling, maar het ontbreekt de overheid aan een duidelijke visie op duaal leren. In het nabije buitenland wordt bewezen hoe het wel kan.” (Karel Cambien - Foto’s Stefaan Achtergael)