Dossche Mills blijft ook na ruim 150 jaar het beste uit elke tarwekorrel halen

Ceo Kristof Dossche

Tekst Bart Vancauwenberghe – foto Wannes Nimmegeers

Zodra je via de dubbele automatische deur de hoofdzetel van Dossche Mills in Deinze binnenwandelt, merk je dat de slogan die prominent in de inkomhall prijkt – ‘Samen halen we het beste uit graan’ – geen dode letter blijft. Vanuit de ondergrondse verdieping prikkelen de geuren van versgebakken producten uit de proefbakkerij meteen onze neus. Voor ze ’s avonds huiswaarts trekken, kunnen de medewerkers nog een lekkernij meegraaien uit de mand waarin de vriendelijke bakkers uit het smaaklaboratorium de ‘overschotjes’ van hun dagelijkse baksessies hebben gelegd.

Dit aromawalhalla behoorde altijd al tot de leefwereld van Kristof Dossche, die er even gedreven werkt als een bij op een bloem. Als telg van de vierde generatie kreeg Kristof in 2003 de bedrijfssleutels van vader Jacques. Exact dertig jaar nadat Irené en Daniel Dossche, wiens familie op dat moment tot de grootste Belgische fabrikanten van veevoeders behoorde, ‘De Molens van Deinze’ hadden overgenomen. De roots van de ‘Molens’ gaan terug tot 1875, maar de grote internationale expansie is er vooral onder impuls van de vierde Dossche-generatie gekomen.

“Uiteraard zijn er vroeger ook al veel scharniermomenten geweest”, legt Kristof Dossche uit, “maar zodra we vanaf 2003 heel actief het overnamepad zijn gaan bewandelen, is alles in een stroomversnelling gekomen. Een kantelpunt was de overname van het Nederlandse Meneba in 2018. Daardoor maakten we echt een reuzensprong, want onze omzet ging in één klap 250% vooruit. We hebben de voorbije vijftien jaar nog veel andere overnames gerealiseerd, zoals die van het Duitse Mühle Rüningen (eind 2024), goed voor een nieuwe omzetsprong van 80%. De overnamestrategie vormt de belangrijkste verklaring voor onze sterke expansie.”

Hoe kijk je terug op jouw eerste momenten aan boord van het familiebedrijf?

Kristof Dossche: “Mijn start viel meteen samen met mijn rol als ceo. De overdracht met mijn vader verliep opvallend eenvoudig. Op een maandagmorgen zaten we samen in de vergaderzaal in Deinze. Na een kwartiertje nam hij zijn papieren, stopte ze in zijn tas en zei: ‘Ik ben weg. Nu ben jij baas, want er kan maar één haan op de mesthoop zitten.’ Dat moment vergeet ik nooit. Ik was toen de jongste in het bedrijf, de tweede jongste had 15 jaar meer ervaring. Zelf had ik nog geen adelbrieven in de sector, maar misschien lag daar ook een voordeel: ik keek op een andere manier naar het bedrijf en de toekomst.” 

Wat waren in die beginjaren je voornaamste aandachtspunten?

“De focus lag initieel vooral op het bedrijf sterker op de rails zetten. Dat was niet evident: de sector kabbelde rustig verder, net zoals wij toen. Toen zaten we qua marktpositie ergens tussen plaats 20 en 30 in Europa. Sommigen omschreven ons wat als een Calimero. Het was daarom noodzakelijk om alles goed op orde te krijgen, de basis te versterken met het oog op latere groei. Een belangrijke stap daarin was de introductie van het ERP-systeem SAP in 2010. Als je schaal wil creëren, moeten je processen daar volledig klaar voor zijn.”

In welke geografische markten waren jullie toen vooral actief?

“We deden toen heel veel export buiten Europa, met hele containers en zakken die richting Afrika, Midden-Amerika en Azië vertrokken. De exportmarkt viel voor ons in duigen toen ze daar veel in eigen molens zijn gaan investeren. Toen ook Europese subsidies voor export wegvielen en we plots te maken kregen met heel wat (gesubsidieerde) concurrentie uit Turkije (waarvan de tarwe uit Rusland en Oekraïne komt), was dat eveneens een streep door de rekening. Komt daarbij dat een extra inkomstenbron – met name loonwerk voor de zetmeelindustrie – op korte tijd helemaal opdroogde omdat die klanten massaal investeerden in verticale integratie. 

(lees verder onder de foto)

Dossche Mills spaart kosten noch moeite om klanten te verzekeren van bloem die zich kenmerkt door hoge kwaliteit en stabiliteit. Daarom  proberen ze elk type bloem te optimaliseren. In Deinze is zelfs een proefbakkerij gevestigd. 

Een andere belangrijke evolutie was de schaalvergroting van de bakkerijen. Veel ambachtelijke bakkerijen hebben plaats geruimd voor uit de kluiten gewassen industriële bakkerijen. Dat had geen grote impact op ons volume: de consumptie van bloem in de interne markt is zo goed als gestabiliseerd, maar de totale markt in de Benelux is zowat gehalveerd over 20 jaar tijd.”

Als maalderij leveren jullie aan heel wat doelgroepen. Welke zijn de belangrijkste?

“Wij bevoorraden zowel de bakker om de hoek als grote, industriële spelers wiens producten je onder meer in de warenhuisketens vindt. Die volumes verschillen uiteraard enorm. Een warme  bakker verbruikt maandelijks ongeveer twee ton bloem, bij de giganten is dat al snel 5.000 tot 10.000 ton. Daarnaast zijn we kind aan huis in de koekjessector, bij pizzaproducenten en in de brede voedingsindustrie, waar bloem onder meer nodig is voor kroketten, gepaneerde producten en als vulmiddel voor sauzen, cakes, ragout, enzovoort. Dat alles zorgt voor een enorm uitgebreid productportfolio. We verdelen meer dan 1.000 soorten bloem.”

Waarom is die grote diversiteit nodig?

“Het gros van onze industriële klanten heeft voor zijn processen ‘bloem op maat’ nodig. Hun processen vereisen grondstoffen van een heel stabiele kwaliteit, die we ‘just in time’ moeten leveren. Tijdens de voorbereiding vergt dat heel veel overleg met onze interne specialisten. Gelukkig gaat wat wij doen gepaard met heel fysische processen: we halen de tarwe bij onze boeren op, stockeren die in silo’s, waarna ze na het malen in de molen worden verwerkt en vervolgens bij onze klanten geleverd. Omdat het een vrij vers product is, blijven we – voorlopig – gespaard van concurrentie uit China, gezien de afstand. Dat verandert niets aan het gegeven dat dit een enorm competitieve markt is, maar die andere spelers bevinden zich vooral aan de spreekwoordelijke achterdeur. Het voordeel van die sterke Europese concurrentie is dat de prijzen vrij laag blijven, wat het voor spelers uit andere contreien nog moeilijker maakt om in onze markt te penetreren.”

Hoe zou je de wereldwijde meelmarkt typeren?

“In Europa heb je nog altijd meer dan 2.000 maalderijen, waarvan het leeuwendeel familiebedrijven zijn. Ter vergelijking: in de Verenigde Staten is de doorsnee maalderij 15 keer groter. Dat bewijst dat de sector bij ons nog enorm moet evolueren. Ook bij ons is schaalvergroting een noodzakelijke trend, maar toch zijn er maar weinig fabrikanten die echt met overnames bezig zijn. Je moet het ook durven doen, want evident is het allesbehalve. Geen enkele overname gebeurt vlekkeloos, dat pad ligt telkens weer bezaaid met talrijke obstakels (andere bedrijfscultuur, medewerkers of klanten die niet zomaar meegaan in je verhaal, uitdagingen op vlak van integratie …). Toch is er, naar mijn gevoel, geen weg terug.”

Wat heeft de overnamestrategie betekend voor jullie productiefaciliteiten?

“We hebben momenteel tien maalderijen, verspreid over België, Nederland en Duitsland. In Deinze is er geen maalderij meer. Hier is wel ons innovatiecentrum FLINN (‘Flour Innovations’) gevestigd, dat partnerships met bedrijven uit de voedingssector aangaat om de smaak, textuur, houdbaarheid en rendabiliteit van hun producten te verbeteren. Die samenwerking krijgt vaak een verlengstuk via onze proefbakkerij. Onze productingenieurs sparen kosten noch moeite om elk type bloem te optimaliseren, zodat onze klanten verzekerd blijven van bloem die zich kenmerkt door hoge kwaliteit en stabiliteit. Op dat vlak onderscheiden we ons van de concurrentie.

(lees verder onder de foto)

Aangezien wat van het veld komt nooit volledig voorspelbaar is, meet Dossche mills voortdurend de kwaliteit van het graan en passen ze de formules in de productie aan.

Wat overnames betreft: het is een fabeltje dat elke acquisitie even succesvol is. Het rendement van onze diverse vestigingen moeten we voortdurend onder de loep nemen, omdat de gevraagde volumes in de markt stabiel blijven en de concurrentie moordend is. Zo zullen we onze kleine maalderijen in Avelgem en in het Nederlandse Groningen dit jaar sluiten. Kosten optimaliseren is in deze branche echt een conditio sine qua non.”

Hoe belangrijk was de overname van Molens ’t Kindt in 2025?

“Die heeft vooral onze positie in België, meer bepaald in het industriële segment, versterkt. Daarnaast heeft die beslissing vooral te maken met strategie: je krijgt maar één kans in je leven om je concurrent/buur (gevestigd in Kerkhove (Avelgem), red.) te kopen. Als die trein passeert, moet je daarop springen, anders doet een ander het in jouw plaats.”

De verwerking van tarwe tot bloem is in eerste instantie gericht op de creatie van voeding. Zou je delen van dit gewas ook als grondstof voor andere producten kunnen gebruiken?

“Ja, toch wel. Bij FLINN bekijken we met een team van ingenieurs ook andere potentiële toepassingen voor tarwe. Het is ongelooflijk hoeveel mogelijkheden er in dat product schuilen. Wij geloven dat tarwe ook op lange termijn een belangrijke rol blijft spelen in de voedingsindustrie. Het is een bijzonder veelzijdige en duurzame grondstof. Als je de CO2-uitstoot per calorie brood vergelijkt met vlees, dan ligt die bij vlees 14 tot 15 keer hoger. Dat toont het potentieel van graan als basisproduct. 

Tegelijk onderzoeken we hoe we alle componenten van de tarwekorrel maximaal kunnen valoriseren. Bloem kan bijvoorbeeld dienen als bindmiddel en als grondstof voor lijmen, omdat die vaak op zetmeel gebaseerd zijn. Zemelen – goed voor ongeveer een kwart van het volume van de tarwe – vinden vandaag hun weg naar meergranen- en volkorenbroden of naar de veevoederindustrie. Daarnaast proberen we via fermentatie ook zemelen te ‘winnen’ voor andere toepassingen: denk aan nieuwe voedingsingrediënten, maar ook aan isolatiematerialen in de bouw. We willen zoveel mogelijk waarde creëren uit graan, al blijf ik ervan overtuigd dat voeding altijd de belangrijkste bestemming moet zijn. In heel wat landen wereldwijd hebben honderdduizenden mensen dagelijks een tekort aan voedsel. Dan zou het doodzonde zijn om ingrediënten die zich van nature het best laten verwerken tot voedsel, plots voor non-food te gaan inzetten.”

Welke inspanningen leveren jullie op vlak van duurzaamheid?

“Binnen onze sector ligt de grootste uitdaging inzake duurzaamheid niet zozeer in de eigen productie, maar in de keten. Daarom hebben we bij Dossche Mills het programma Terah opgestart. Als je naar de uitstoot kijkt, is Scope 1 – onze eigen productie – goed voor amper zo’n 3 procent. Scope 2 – bijvoorbeeld energie en toelevering – zit rond 12 à 15 procent. Meer dan 80 à 85 procent van de uitstoot bevindt zich in Scope 3, bij de grondstoffen zelf. Daar willen we het verschil maken, daarmee zijn we trouwens ook één van de pioniers in de sector. Als je echt vooruitgang wil boeken, moet je naar de origine van je grondstoffen kijken.

Daarom focussen we sterk op de aanvoer en de teelt van tarwe. Met ons Terah-programma werken we samen met hoofdzakelijk Franse en Duitse boeren om duurzamer te telen. We hebben daarvoor een soort menukaart ontwikkeld met maatregelen die landbouwers kunnen toepassen om de CO2-uitstoot bij de teelt en aanvoer van tarwe te verlagen. Daar koppelen we ook financiële incentives aan. Alleen botsen we vandaag op een andere realiteit: de economie draait minder goed en duurzaamheid komt weer lager op de Europese agenda te staan. Ook de supermarkten spelen daarin een negatieve rol: zij verwachten duurzamere producten, maar willen er vaak niet extra voor betalen. Dat remt de vooruitgang af.”

Hoe welwillend zijn de boeren om daarin mee te gaan?

“Veel landbouwers zijn daar best wel flexibel in, zeker omdat het hen ook kan helpen om zich te onderscheiden. Alleen moet daar natuurlijk een vergoeding tegenover staan. Het probleem met duurzaamheid is vaak de motivatie bij klanten. Een tijdlang leek er een sterk wettelijk kader te komen vanuit Europa, maar die druk is ondertussen wat afgezwakt. Als de EU zijn doelstellingen op de lange baan schuift, verdwijnt ook een deel van de urgentie. Wij blijven het programma aanbieden, sommige grote klanten stappen daar effectief in mee en betalen ervoor.

(lees verder onder de foto)

Vorig jaar stond Dossche Mills in voor de productie van 1,6 miljoen ton bloem.

Duurzaamheid heeft nu eenmaal een prijs. Je kan niet tegelijk extreem groen willen zijn en heel competitief blijven, want groen is duur. In ons geval betekent een duurzamer product ongeveer tien procent extra kost. Dat moet dus ergens in de keten worden doorgerekend. Het opmerkelijke is dat de impact voor de consument eigenlijk heel beperkt is. Als we de CO2-uitstoot van brood met 30 procent zouden verminderen, zou dat uiteindelijk maar zo’n 5 procent verschil in de winkelprijs maken. Toch willen supermarkten daar dus niet in meegaan en in een heel competitieve markt geldt: als niemand het doet, wil niemand ervoor betalen. Hoe verder je in de keten teruggaat richting landbouw, hoe groter de investering wordt, terwijl het dichter bij de consument procentueel veel minder kost. In Europa lukt dat nog, omdat het over voeding gaat, met vooral een Europese markt. Als je in pakweg de chemie of in een andere sector met een globaal speelveld moet concurreren tegen aanbieders uit continenten die zich helemaal niet druk maken over duurzaamheid … begin er dan maar eens aan.”

Jullie zijn al anderhalve eeuw verankerd in het ondernemerslandschap van Deinze. Weten de mensen uit deze stad goed wat jullie doen?

“Veel mensen beseffen niet wat er in een maalderij gebeurt. Als ik zeg dat we in de bloemindustrie zitten, denken sommigen meteen aan bloemen – aan de planten dus – totdat je uitlegt dat het over meel, brood, koekjes en tal van andere voedingsproducten gaat. Het hart van onze activiteit ligt  in het malen zelf, iets wat we niet meer in deze stad doen. Malen klinkt eenvoudig, maar er zit enorm veel technologie en knowhow achter. Optimalisatie is voor ons cruciaal, want in deze sector telt elke eurocent. In werkelijkheid draait het om een voortdurende zoektocht naar de juiste samenstelling. We werken met verschillende soorten tarwe, met uiteenlopende eiwitgehaltes. Die bepalen uiteindelijk waarvoor het meel geschikt is. Voor de koekjesindustrie heb je bijvoorbeeld een laag eiwitgehalte nodig, terwijl croissants net een hoog eiwit vragen. Brood zit daar ergens tussenin. Wat van het veld komt is, nooit volledig voorspelbaar. Daarom meten we voortdurend de kwaliteit van het graan en passen we onze formules in de productie aan.”

Dossche Mills is jullie vlaggenschip. Daarnaast heeft de familiale groep met Gourmand Pastries en Mexma nog twee zusterbedrijven. Is daar veel synergie mogelijk?

“Het is logisch dat Dossche Mills de ‘hofleverancier’ van die entiteiten is, maar voor de rest opereren die volledig autonoom. Gourmand Pastries, gevestigd in Moeskroen, hebben we in de jaren 90 overgenomen. Daaruit hebben we onder meer geleerd dat croissants produceren geen sinecure is. Mexma was een eigen initiatief dat we in 2006 boven de doopvont hebben gehouden. We hebben toen ingespeeld op een opportuniteit, omdat tortilla’s (bloemtortilla’s, die ook voor wraps worden gebruikt, red.) in onze contreien sterk aan populariteit wonnen. Die productie bevindt zich in Kerkrade (Nederland).”

Je staat inmiddels 23 jaar aan het hoofd van dit bedrijf. Hoe blik je terug op die periode?

“De sector zelf is enorm geëvolueerd en ook Dossche Mills zelf was continu in transformatie. Tegelijk zagen we hoe de vraag in de Benelux is gehalveerd. Dan is groeien de enige optie. Onze omzet is sindsdien verzevenvoudigd, de rendabiliteit zo goed mogelijk managen is één van de redenen van mijn grijzere haren (lacht). Met de kennis die ik vandaag heb, zou ik nog sneller knopen inzake overnames hebben doorgehakt. Het gaat echt om durven. Ik prijs me gelukkig dat ik ben omringd door een gedreven managementteam met een duidelijke strategie, waarbij we onder meer blijven investeren in duurzaamheid, R&D en permanente groei. Daarvoor zullen we in de toekomst nog meer naar Duitsland – een heel grote markt – kijken, al zijn onze meeste sectorgenoten daar qua mentaliteit nog niet mee met de huidige evoluties: ze denken nog hoofdzakelijk efficiëntie- en prijsgericht, hebben minder een boodschap aan duurzaamheid.”

Het hart van Dossche Mills klopt nog altijd in Deinze, deze regio is de natuurlijke biotoop van jullie familie. Weerspiegelt zich dat nu al in mogelijke ‘troonsopvolging’?

“Mijn twee broers zijn bij de zaak betrokken: Axel is aandeelhouder en medebestuurder, Frank leidt Gourmand Pastries en Mexma. Ook mijn neven Stefan en Patrick Bostoen spelen hun rol. De mogelijke vijfde generatie bestaat uit zeven telgen, die tussen 0 en 25 lentes jong zijn. Bij sommigen onder hen merken we nu al enthousiasme om op termijn in de zaak te stappen, al moeten ze daarbij wel voldoen aan een aantal duidelijke voorwaarden uit ons familiecharter. We zullen op termijn geen stormloop aan nieuwe familieleden krijgen, maar hebben er wel alle vertrouwen in.”