Oost-Vlaamse vlaggenschepen: 1) Vandemoortele: een Europese smaakmaker met groeiappetijt

Marc Croonen, chief human resources, sustainability and communication aan het Vandemoortele Food Experience Center, de hoofdzetel  in Gent 

Tekst Sam De Kegel – foto Nathalie Dolmans

Zodra we het Vandemoortele Food Experience Center aan de Ottergemsesteenweg Zuid in Gent binnenstappen, belanden we in een oceaan van licht. “We kunnen dit gebouw helemaal demonteren en ergens anders opbouwen”, steekt Marc Croonen, chief human resources, sustainability and communication bij Vandemoortele, van wal.  “Energie wordt opgewekt uit hernieuwbare energiebronnen, met zonnepanelen, warmtepompen en een BEO-veld. Water recycleren we. Via onze dakvensters proberen we zoveel mogelijk natuurlijk licht te laten binnen vallen. De inrichting van het gebouw is geconcipieerd op basis van hoe onze mensen graag werken. Er hangt hier echt een fijne vibe.”

Dit gebouw, drie hoog, voldoet niet enkel aan de BREEAM Excellent-norm – de strengste duurzaamheidsbeoordelingsmethode voor gebouwen – het is ook een ultramoderne werkomgeving en ontmoetingsplaats voor de ruim 360 medewerkers, productontwikkelaars, culinaire chefs, leveranciers van nieuwe ingrediënten en klanten op zoek naar inspiratie voor hun keuken of bakkerij. 
Het kloppend hart zijn de Master Studio Cooking en Baking, de professionele keuken en bakkerij. Een lading croissants wordt er net volgens de regels van de kunst afgebakken in een van de vele ovens. Hier draait alles om proeven, experimenteren, kennis delen en consumenteninzichten bijschaven. 
Want de behoeften van de consument evolueren voortdurend, en wie doorgrondt wat de eindklant wil, heeft goud in zijn handen.

Mijn oma runde in de jaren 60 van de vorige eeuw een zelfstandige kruidenierswinkel. De oliën en margarine van Vandemoortele waren toen al een merknaam als een klok, misschien nog meer dan vandaag? 

Marc Croonen, chief human resources, sustainability and communication bij Vandemoortele: (kordaat) “Onze naam staat nog altijd als een huis. We hebben ook nog steeds consumentenproducten met de eigen merknaam – vooral in België – maar als groep zijn we vooral b2b2c-gericht. Met onze allereerste activiteit, het persen van olie (als ingrediënt voor zeep- en veevoederproducenten, red., zie ook kaderstuk), stonden we ver van de eindklant, we zijn steeds meer richting die eindconsument opgeschoven. Onze producten komen nu hoofdzakelijk via de food service en retailers bij die eindconsument.”

In de voorbije twintig jaar is Vandemoortele uitgegroeid tot een toonaangevende Europese groep met twee business lines: ‘Bakery Products’ en ‘Plant-Based Food Solutions’ (PBFS). Op welke b2b-klanten mikken jullie met deze twee businessunits?

“De bakkerijafdeling richt zich met het gamma diepvriesproducten, zoals brood, croissants, chocoladekoeken, donuts en focaccia ,op professionele chefs en bakkers. De producten met merken als Lanterna (focaccia en pizza), Banquet D'Or (croissants), Doony's (donuts), Agritech (brood) en Patisserie du Chef (patisserie) worden door deze klanten verder bewerkt, afgebakken of gewoon ontdooid en aan de eindconsument verkocht als verse bakkerijproducten of snacks. 
De afdeling Plant-Based Food Solutions is gekend voor haar margarinemerken Vitelma en Fama, maar verkoopt ook sla- en frituurolie, mayonaise, sauzen en dressings. Deze divisie richt zich enerzijds op bakkers en horecaprofessionals die margarines, culinaire oliën en vetten gebruiken. Anderzijds ontwikkelt en produceert deze bedrijfslijn private labels margarines voor retailers in heel Europa en plant based ingrediënten voor de voedingsindustrie.”

Sinds wanneer spreken jullie eigenlijk over ‘plantaardige voedingsoplossingen’? 

“Sinds twee jaar. Dat is zeker gelinkt aan ons duurzaamheidsverhaal. We willen nog meer plant-based producten ontwikkelen, al deden we dat daarvoor ook al. We zijn ook de E-nummers uit producten gaan elimineren, kiezen nu resoluut voor duurzame palm- en sojaolie, etc…”

Wanneer was het kantelpunt naar meer duurzaamheid?

“Dit is een familiebedrijf waardoor we sowieso een langetermijnvisie hanteren, dus ook in duurzaamheid. Bij de switch van de vierde naar de vijfde generatie en de verjonging van de raad van bestuur, in 2020, werd gekozen voor een nog duidelijker balans tussen people, planet en profit. Samen met ceo Yvon Guérin (aan boord sinds 2019, red.) en vele collega’s zijn we de nieuwe duurzaamheidsstrategie beginnen uitwerken. Die moet gedragen worden door alle stakeholders, ook de medewerkers. We wilden een leider zijn in duurzaamheid, en dat zijn we nu, een leader amongst peers.”

Elk bedrijf pretendeert vandaag duurzaam te zijn, maar hoe maken jullie dat  concreet op vlak van inkoop, producten, energie- en CO2-verbruik, logistiek …

“Onze eerste pijler is gericht op conscious nutrition: we willen onze producten gezonder maken en hun nutritionele waarde verbeteren (bv. Nutri-Score van C naar B of van B naar A). Dat kan door suikers en zouten eruit te halen en/of meer vezels toe te voegen. In het Franse Torcé maken we nu kleine, duurzame croissants die klein blijven voor ze gebakken worden. Qua transport nemen ze veel minder ruimte in en is er dus minder CO2-uitstoot. In Izegem en Dresden hebben we ingezet op een nieuwe technologie om margarines op een energie-efficiëntere manier te maken.

Die duurzame innovatiedrive komt deels vanuit de markt maar het is ook deels een eigen, ethische keuze. Je moet natuurlijk de markt meekrijgen en je mag nooit de factor van indulgence (smaakvol genieten, red.) onderschatten. Er zijn bijvoorbeeld weinig klanten die minder suiker vragen in donuts. Wij gaan daar wél voor, zonder in te boeten op de zoete smaak. Ons R&D-team (90 medewerkers, voornamelijk in Izegem, red.) ontwikkelt voortdurend producten die gezonder zijn en tegelijk smaakvol blijven. Onze tweede pijler is protection nature: dit gaat over CO2-reductie, energie-efficiëntie, verstandig omgaan met waterverbruik, maar ook over duurzame palmolie. Bossen werden er niet voor gekapt en de mensen die op die plantages werken, worden goed behandeld en verloond. Palmolie heeft geen goede reputatie, maar het blijft de meest efficiënte manier om voedingsolie te maken, want je hebt veel minder terrein nodig.

Onze derde pijler is enhancing lives: we zorgen ervoor dat onze mensen kunnen groeien en gelukkig zijn in een veilige en inclusieve werkomgeving en engageren ons om ervoor te zorgen dat ook de mensen in onze supply chain correct behandeld worden.”  

Kan je nog enkele concrete voorbeelden geven?

“Bij de eerste pijler: minder zout in brood, minder suiker in donuts. 
Bij energiereductie denk ik o.a. aan zonnepanelen installeren, groene elektriciteit aankopen, het waterverbruik doen dalen in onze fabrieken. Wat onze derde pijler betreft hebben we de loonkloof tussen man en vrouw verder gereduceerd, proberen we het aantal vrouwen in leidinggevende posities te verhogen en zorgen we ervoor dat medewerkers met andere religieuze achtergronden zich hier thuis voelen. Alles wordt gemeten, onder andere via het jaarlijkse onderzoek van de medewerkerstevredenheid.”

(lees verder onder de foto)

Ondertussen is het Belgische Vandemoortele 125 jaar jong  en wordt er geëxporteerd naar 70 landen.  
 

Hoe zorgen jullie ervoor dat al jullie medewerkers voortdurend ‘mee’ zijn? 

“We starten met een onboarding op alle niveaus. Dan leggen we meteen uit waarvoor we staan. Onze HR-strategie is people for growth, growth for people. Uiteraard moeten we capabele mensen hebben om ons bedrijf succesvol te maken, maar we willen ook dat ze zich kunnen ontwikkelen. Onze medewerkers hebben minstens 40 uur opleiding per jaar (in 2023 gemiddeld 42, red.). We begeleiden hen ook op hun professionele reis en vragen onze leidinggevenden om die met hen te bespreken. De meeste medewerkers geven aan dat ze ‘gelukkig zijn in hun huidige job’. Dat is okay, en voor zij die willen, bieden we kansen om zich verder te ontplooien. Sustain is in je job blijven, broaden is iets anders gaan doen, bv. van finance naar sales, lead is verticaal groeien en deepen is expert worden. Maar de medewerkers moeten wel zelf een plan opstellen, wij zorgen dat ze de tools hiervoor hebben.”

Naar de business nu. In 2023, een onzeker economisch jaar met grote geopolitieke spanningen, boekte de groep een omzetgroei in beide businesslijnen en een verbeterde winstgevendheid. Wat zijn de succesingrediënten van die groei?

“Sinds covid groeien we vier jaar onafgebroken. Doordat de prijzen van grondstoffen (zoals palmolie) gestegen zijn, worden de producten ook wat duurder en stijgt de omzet sowieso al. Maar we kijken nu meer welke producten een toegevoegde waarde hebben – vaak zijn die ook complexer om te maken – en waar we dus beter ons ‘brood mee verdienen’. Het gaat altijd over een balans tussen een goede product-, kanaal- en landenmix. We proberen ook te evolueren naar meer verkoop in de food service, want in de retail heb je wel de volumes maar de druk op de marges is er heel groot. Daarnaast willen we ook nog meer focussen op onze merkproducten in die foodservice.
Naast onze organische groei groeiden we ook extern via de twee overnames die we in 2024 deden, in de VS en in Italië. In de VS zijn we nu 80% eigenaar van Banneton, een specialist in bakkerijproducten zoals croissants. Binnen anderhalf jaar hebben we daar alle aandelen in handen.” 

In 2024 namen jullie ook Dolciaria Acquaviva, de Zuid-Italiaanse bakkerijspecialist over. Waarom is Italië zo belangrijk voor de (diepvries)bakkerijmarkt?

“Strategisch is die markt belangrijk, want de marges zijn er beter. Aquaviva, met hoofdkantoor in Caserta, heeft meer dan 200 werknemers en een omzet van circa 120 miljoen euro in 2023. Met vier productiesites in Italië en zijn distributienetwerk bedient het elke dag meer dan 40.000 Italiaanse klanten, zowel in de horeca als in de retailhandel. We hadden zelf ook al twee eigen fabrieken in Noord-Italië met Genua (culinaire producten) en Ravenna (brood en culinaire producten). Het vroegere ‘Vandemoortele Italië’ was vooral gericht op retail, Aquaviva op food service. Zowel qua kanaal, productfolio en geografie zijn we dus heel complementair.”

Smaken verschillen van land tot land. Hoe capteren jullie die?

“Een baguette in Frankrijk of brood in Polen kan je gewoonweg niet vergelijken. De Franse croissant is helemaal anders dan de Italiaanse cornetto. Brood is zo lokaal dat je daar heel fel mee moet rekening houden, qua samenstelling van ingrediënten en qua smaakprofiel. Ook binnen één land, zoals Italië, heb je regionale diversiteit. De focaccia die wij maken in Genua is typisch voor deze streek, maar verschilt met die uit andere regio’s. Voor margarine en oliën kan je de markten vrij uniform benaderen, voor onze bakkerijproducten moet je lokaal de markten bijzonder goed doorgronden."

In hoeverre liggen jullie eigenlijk wakker van geopolitieke spanningen en de (on)rechtstreekse gevolgen ervan?

“We opereren in een Europese context en onze producten blijven ook grotendeels binnen Europa. We volgen natuurlijk wereldwijd de grondstoffen- en energieprijzen. Maar wat energieconsumptie betreft: we zijn een intra-Europese speler met het gros van onze productievestigingen in Frankrijk. Daar profiteren we van goedkopere energie. 
Toen de oorlog tussen Rusland en Oekraïne uitbrak, hebben we ons meteen teruggetrokken uit de Russische markt, een ethische keuze. Vanuit onze waarden – we willen dat alles fair gebeurt – al blijft zo’n oorlog gevoelige materie, we hebben immers zowel Oekraïense als Russische medewerkers.” 

Hoe is het innovatiebeleid bij jullie georganiseerd? 

“In Izegem werken twee R&D-teams voor onze bakkerij- en plantbased producten. Terwijl hier vooral de fundamentele research gebeurt, zal de productontwikkeling ook lokaal, land per land, plaatsvinden. De pizza of focaccia voor Italië laat je beter door een Italiaan maken. R&D gaat niet enkel over toekomstige producten maar evenzeer over duurzamere verpakkingen (zoals monoverpakking voor margarines, recycled pet, minder karton in secundaire verpakking) en efficiëntere productieprocessen. Heel belangrijk is ook het Vandemoortele Center for Lipid Science and Technology, sinds 2012 een gevestigd onderzoekscentrum aan de Universiteit Gent, Faculteit Bio-ingenieurswetenschappen. Het doel van het centrum is om op basis van fundamenteel onderzoek een sterk platform uit te bouwen voor de toekomstige ontwikkeling van gezonde en smaakvolle voeding.  Het onderzoek binnen het Vandemoortele Centrum resulteerde in meer dan 50 publicaties, meerdere doctoraatsthesissen, masterproeven en stages.  Sinds 2023 reiken we ook de Vandemoortele Plant-Based Foods Award uit voor een kwalitatief hoogstaande masterproef over fundamenteel of toepassingsonderzoek met betrekking tot plantgebaseerde voeding.”

Tot slot, hoe bewaken jullie die familiale cultuur of is dat schier onmogelijk als je steeds groter wordt? 

“We omschrijven ons  graag als een big little family. We zijn geen Nestlé of Unilever, maar het niveau van professionalisme ligt hier heel hoog. Tegelijkertijd zijn we niet zo groot en blijven de relaties op mensenmaat. We brengen onze mensen ook heel vaak samen bij elkaar. Onze drie kernwaarden zijn respect, samenwerking en ambitie. Dat klinkt logisch, maar je moet het waarmaken. Mensen die elkaar niet willen helpen, zullen het niet lang bij ons volhouden. Als ik het zelf even te druk heb, krijg ik  spontaan hulp in mijn team. Ambitie, ten slotte, was vroeger niet onze grote sterkte. We zijn nu ambitieuzer in wat we doen in vergelijking met vijf jaar geleden. Dat zie je ook aan onze recente overnames maar evengoed aan het aantal managers dat intern wil doorgroeien (vroeger 8%, nu 19%, red.). We blijven ook verankerd in België via onze familiale aandeelhouders, al vormen de loon- en energiekosten een uitdaging. We willen ook nieuwe hoofdstukken blijven schrijven aan ons duurzaamheidsverhaal. Bij Ecovadis, het internationale duurzaamheidslabel, zijn we nu zelfs bij de 1% beste bedrijven wereldwijd. Daar zijn we best fier op.” 

(ontdek enkele cijfers van Vandemoortele onder de foto)

Marc bij een aantal producten van de voedingsmiddelengroep Vandemoortele. In de voorbije twintig jaar is Vandemoortele uitgegroeid tot een toonaangevende Europese groep met twee business lines: ‘Bakery Products’ en ‘Plant-Based Food Solutions’ (PBFS).