Skip to main content
  • Home
  • Nieuws
  • Waarom een efficiënt werkende raad van bestuur zijn gewicht in goud waard is
  • 18/03/2021

Waarom een efficiënt werkende raad van bestuur zijn gewicht in goud waard is

Jürgen Ingels, een van Vlaanderens bekendste serie-investeerders en -ondernemers, is een man die graag zijn ervaring en kennis deelt. Eén van de manieren om dat te doen is door te zetelen in een raad van bestuur of advies. Een interview over ‘ja maar’-bestuurders, de toegevoegde waarde van een raad van bestuur en de funfactor van extern adviseur ‘spelen’. 

Voka Oost-Vlaanderen: dé matchmaker tussen bedrijven en adviseurs

Voka Oost-Vlaanderen wil zijn leden helpen bij het opstarten en/of sterker maken van een raad van bestuur en/of raad van advies. Deze nieuwe dienstverlening is enerzijds gericht naar kmo’s die willen starten met een raad van advies en/of raad van bestuur, en anderzijds gericht naar professionals die willen optreden als adviseur of extern bestuurder. Voka Oost-Vlaanderen zal ook adviseurs en bedrijven met elkaar matchen.  

foto

Tekst Sam De Kegel 

Techondernemer en -investeerder Jürgen Ingels voelt zich als een vis in het water in raden van bestuur. Momenteel zetelt hij er in een tiental (zie kader onderaan). “Raden van advies vind ik ook tof, maar die zijn vaak vrijblijvender. Meestal gaan die over specifieke topics zoals HR, marketing of technologie, terwijl een raad van bestuur deels de strategie van het bedrijf bepaalt en deels een kritisch klankbord vormt voor het management. Het gaat er minder consulting wise aan toe. De toegevoegde waarde van een raad van bestuur ligt voornamelijk in die kritische vraagstelling en in de ervaring van je bestuurders die zelf ondernomen hebben. Maar een sterke raad van advies denkt voor mij dus ook strategisch. De kwaliteit van beide bestuursorganen hangt sowieso helemaal af van het engagement van de mensen die erin zitten. Je hebt helaas ook cowboys die het leuk vinden om in een raad van bestuur te zitten en daarmee pronken op hun LinkedIn, maar die weinig moeite doen om het bedrijf te doorgronden. Bij een van de bedrijven die ik opgericht heb, had ik op een bepaald moment het gevoel dat veel te weinig leden van de raad van bestuur de moeite namen om de documenten door te nemen, hoewel ze het tegendeel beweerden. Ik stak midden in de board pack een document met een afbeelding van Mickey Mouse. Hoewel iedereen ruim op voorhand de documenten gekregen had, belden maar twee van de tien bestuurders me op om te vragen of ik te veel gedronken had. De anderen was het niet opgevallen. Veel excuses konden ze niet geven.”

“Ik pleit ook voor formele vergaderingen met een duidelijke structuur waarin eerst de CEO zegt wat hij gerealiseerd heeft en wat de uitdagingen zijn, de cijfers mooi gepresenteerd worden, etc… Zorg ervoor dat één keer per jaar alle managers passeren in je raad van bestuur. Zo kan je telkens een ander core topic bespreken, zoals budget of R&D, en vermijd je dat het eentonig wordt.” 

Wat is volgens jou de grote toegevoegde waarde van een raad van advies of bestuur?

Jürgen Ingels: “Wat maakt een bedrijf succesvol? Je moet een goed team hebben, een goed product, een grote markt en geld. Maar ook de capaciteit om tijd te reduceren is een heel grote factor, weet ik uit ervaring. Dat kan door slimme technologie te gebruiken, maar ook door een netwerk met ervaring waardoor je niet door een lange leercurve hoeft te gaan. Je bestuurders kunnen je helpen om die tijdreductie mogelijk te maken op allerlei niveaus: introductie bij potentiële klanten, introductie naar nieuwe medewerkers, bankiers,… Als bestuurder ben je vaak actief in verschillende sectoren en dat is heel verrijkend. Je gaat bij een bedrijf in slecht vaarwater veel sneller de knipperlichten zien. Ik ben grote voorstander om ook bestuurders aan te trekken die niets met jouw sector te maken hebben. Een aantal moeten natuurlijk weten hoe je markt in elkaar zit, maar je hebt er ook nodig die onbevangen naar je bedrijf kijken. Vandaag zijn veel raden van bestuur more of the same, de ons-kent-onscultuur van m/v die ooit samen gestudeerd hebben. Maar dan kijk je altijd met dezelfde bril naar problemen. Ook in een techbedrijf moet je niet enkel techneuten hebben, maar evenzeer een licentiaat geschiedenis, omdat die andere vragen durft te stellen. Ik pleit voor variatie, op vlak van gender, achtergrond, nationaliteit, diploma,… Daarnaast pleit ik voor mensen die verstaan hoe een balans werkt of wat een budget is, en als dat niet zo is, moet je hen daarin opleiden zonder dat ze specialist hoeven te worden. Je moet echter cijfers kunnen interpreteren.”

“Elke CEO zou minstens één extern mandaat moeten bekleden”

Hoe bouwde je zelf ervaring op in raden van bestuur?

Jürgen: “Nadat ik mijn MBA behaalde, investeerde ik voor Dexia in Amerikaanse bedrijven en raakte daar ook in raden van bestuur in de jaren 90. In ‘99 richtte ik zelf een bedrijf op en nam ik rollen op als manager en lid van de raad van bestuur van Clear2Pay. Zo bouwde ik ook ervaring op met venture capitalists (VC’s) in onze raad van bestuur. 

In 2014 verkocht ik Clear2Pay, maar rond 2010 begon ik al externe bestuursmandaten op te nemen, omdat ik nieuwe ervaringen wou opdoen. Een goede CEO zou minstens één extern mandaat moeten hebben. Meestal wordt dat niet geapprecieerd maar ik vind dat totaal verkeerd. Zelf ben ik nooit CEO geweest, wel founder of CFO. Als je founder bent, laat iedereen je met rust maar als CEO ben je blijkbaar niet meer committed als je elders een bestuursmandaat opneemt. Soit, eind 2012 zette ik samen met Bart Luyten een nieuw durfkapitaalfonds op, Sniper, en zo belandde ik in de raad van bestuur van Materialise en begeleidde hen mee naar de beurs, op Nasdaq. Vanuit die ervaring kwam ik weer bij andere bedrijven terecht of richtte die mee op, zoals Guardsquare. Van Silverfin was ik voorzitter van de raad van bestuur en nu zit ik o.a. bij Deliverect. Ik heb ook een aantal mandaten in de bouwsector omdat ik die bijzonder boeiend vind. Er komt steeds meer technologie in de bouw- en logistieke bedrijven, zowel aan de hardware- als softwarekant. Ik ben nu bestuurder bij Warehouses De Pauw (WDP), Ghelamco en Willemen Groep. Tot slot zit ik ook in de raad van bestuur van Itiviti, een Zweedse techtopper. Je moet natuurlijk niet in de raad van bestuur gaan zitten van bedrijven die elkaar rechtstreeks beconcurreren.” 

Over welke kwaliteiten moet je beschikken als extern adviseur of bestuurder?  

“Een goede bestuurder is iemand die kritisch is en altijd alles in vraag durft te stellen. Je moet een pain in the ass zijn, zonder al te veel pijn te veroorzaken (lacht). Je bent heel analytisch en denkt best drie jaar strategisch vooruit; je moet inzicht hebben in evoluties in markten, in segmenten en in de wereld. Ik lees zelf veel geschiedenisboeken. Als je het verleden snapt, heb je een beter inzicht in de toekomst. Dat is de rol van de bestuurder: ‘Heb je daar wel aan gedacht?’ Een goede bestuurder moet een zeker ‘ja,maar’-gehalte hebben. Als het management zijn resultaten voorstelt en als bestuurder zeg je dat het allemaal fantastisch is, dan ben je geen goede adviseur. Maar op het einde van de dag moet je ook diplomatisch zijn en hen motiveren om zo veel mogelijk rekening te houden met je adviezen. Als ze nadien toch met hun kop tegen de muur lopen, gaan ze de volgende keer misschien een beetje beter luisteren. Maar een bestuurder is voor alle duidelijkheid niet operationeel, je hoeft het zelf niet te doen. Je bewaakt de strategie van het bedrijf en je doet een stuk controle op het management: doen ze geen domme dingen, geven ze niet te veel geld uit? En managers die niet voldoen, moet je durven opzijschuiven.” 

Waarom word je een extern bestuurder? Voor het geld of voor de eer?

“De gemiddelde fees in België voor een raad van bestuur van een groter bedrijf liggen tussen de 8.000 en 12.000 euro per jaar. Dat is een mooi bedrag, maar als zelfstandige betaal je daar RSZ en belastingen op en als je er veel energie en tijd insteekt, is dat zeker geen vetpot. Ik doe het omdat ik graag mijn ervaring ter beschikking stel aan jonge bedrijven. Met die ervaring kan je bedrijven écht sneller doen groeien. Guardsquare, Silverfin en Deliverect zijn mooie voorbeelden. Ik ben 100% overtuigd dat dit komt door goed management maar ook door de omkadering van een raad van bestuur met duidelijke KPI’s: zo moet de board pack eruitzien, zo moet er gerapporteerd worden,… Als VC’s interesse krijgen en ze zien dat alles goed gestructureerd is, creëert dat enorm veel credibiliteit. En geloofwaardigheid betekent gemakkelijker geld ophalen en een betere waardering.”

“Een goede bestuurder is iemand die kritisch is en altijd alles in vraag durft te stellen. Je moet een pain in the ass zijn, zonder al te veel pijn te veroorzaken”

Hoe groei je als extern adviseur of bestuurder?

“Als je zelf nog nooit in een raad van bestuur of advies hebt gezeteld, keep your head low en leer van anderen. Zo bouw je snel zelf veel ervaring op. Ik kom nu ook in grotere, beursgenoteerde bedrijven terecht, zoals UnifiedPost Group (Euronext), WDP (Bel20) en Materialise (Nasdaq). Dat maakt het heel plezant, waardoor ik in de toekomst misschien door nog grotere bedrijven gevraagd word. Ik droom ervan om in een bedrijf à la UCB of een grootbank terecht te komen. Maar het moet fun blijven. Geef mij maar een raad van bestuur zonder ego’s, waarin iedereen aan hetzelfde zeel trekt, zoals bij WDP. Dat bedrijf wordt heel goed gerund. De openheid van het management is cruciaal voor mij, ze moeten met kritische vragen kunnen omgaan, de CEO op kop.” 

Hoe verschillend is extern bestuurder zijn in een kmo versus een beursgenoteerde onderneming?

“In een groter bedrijf is iedereen beter voorbereid omdat er wat meer corporate governance aan te pas komt. In een kleiner bedrijf is de toegang tot informatie vaak iets moeilijker toegankelijk. Nu, laat dat vooral jonge bedrijven niet tegenhouden om een raad van bestuur op te zetten. De meeste bedrijven installeren pas een formele raad van bestuur bij hun eerste grote, externe kapitaalronde, maar eigenlijk is dat te laat. Elk bedrijf zou van bij de start een sterke raad van bestuur of raad van advies moeten hebben. Dat hoeft zeker in het begin niet veel te kosten. Inviteer een HR- of salesdirecteur uit een groter bedrijf en gebruik hun netwerk. Zit er vier keer per jaar mee samen en betaal het diner nadien, daar zijn de meesten al heel tevreden mee.” 

Wanneer moet je je raad van bestuur vernieuwen met vers bloed?

“Bij beursgenoteerde ondernemingen is dat allemaal netjes geregeld, maar soms hou je de eer beter aan jezelf. Je kan pakweg tien jaar in een raad van bestuur zetelen, maar als je voeling met het bedrijfsleven en de wereld verliest, dan ben je heel snel gedateerd. Of je nu ondernemer, bestuurder of werknemer bent, onze houdbaarheidsdatum wordt steeds korter, omdat alles steeds sneller evolueert. Wie nu afstudeert, zal zich elke tien jaar moeten herscholen.” 

Tot slot: hoe vind je als bedrijf een geschikte adviseur en welke rol kan Voka daarin spelen?

“Het voordeel vandaag is dat je perfect iedereen kan bereiken: de barrier to entry is veel lager als je wat lef toont. Maar weet je wat mij opvalt? Er zijn op dit moment heel weinig vrouwelijke bestuurders met veel ervaring. Ik verwijs hen dan door naar een Guberna-opleiding (Guberna is het Instituut voor Bestuurders, als je bij deze organisatie een opleiding gevolgd hebt, kom je op een lijst terecht, red.). Een matchmakingplatform zoals dat van Voka lijkt me heel zinvol, zeker voor jongere bedrijven met een klein netwerk. Je moet wel op voorhand een goede screening doen van adviseurs en hen misschien een test laten doen. Laat ze bijvoorbeeld een board pack analyseren en de fouten eruit halen, zodat ze de juiste kritische vragen stellen.”

foto

 

Wie is Jürgen Ingels?

  • Studeerde politieke en sociale wetenschappen aan de Universiteit Antwerpen en behaalde er een MBA.
  • Startte zijn carrière als investeringsmanager bij Dexia Ventures, het risicokapitaalfonds van Dexia.
  • Richtte in 1999 Clear2Pay op, een fintechbedrijf in betalingstechnologie-oplossingen, dat hij in 2014 verkocht aan het Amerikaanse beursgenoteerde FIS. 
  • Is gepokt en gemazeld als durfinvesteerder in technologie en is medeoprichter van het SmartFin-fonds dat groeiende Europese bedrijven financiert en bijstaat.  
  • Zit momenteel in de raad van bestuur van een tiental bedrijven waaronder Materialise, Guardsquare en WDP. Zetelde ook al in verschillende raden van advies.

Contactpersoon

Anke Cosijns

Groeitrajecten

Domestic Services
Banque de Luxembourg
Deloitte
ING
Logo Mensura
Proximus
SD  Worx
BovaEnviro+
G4S
Soundfield
Jobat