Tijdens het startevent van de Week van de Bedrijfsoverdracht van VLAIO bracht Voka vier familiebedrijven samen die op een kantelmoment stonden. Sommigen kozen voor een externe investeerder, anderen voor een externe CEO, nog anderen voor gedeeld eigenaarschap. Wat bleef hangen? Dat wie zijn bedrijf toekomstbestendig wil maken, op tijd moet beginnen. En dat externe versterking — in welke vorm dan ook — geen teken van zwakte is, maar van leiderschap. Hieronder bundelen we vier inzichten met Paul Van de Mierop (Den Berk Délice), Pat Van Roey (VanRoey), Benoit Filliers en Marie Thiers (Filliers Distillery) en Anne Lenaerts (Transmoove).
Begin op tijd: een overdrachtsplan vraagt jaren, geen maanden
In elk bedrijf komt een moment waarop de eerste fase, ‘de ondernemersfase’ waarin de oprichter centraal staat, plaatsmaakt voor een nieuwe fase met nieuwe noden. Waarvoor je andere skills nodig hebt. Het is precies dan dat tijdig plannen het verschil maakt. Bij Den Berk Délice startten de vier founders zeven jaar geleden al met een ‘backward planning’: welke rol willen we nog op ons 55ste? Willen we verkopen, verder groeien, het bedrijf professioneel versterken of een opvolger klaarstomen? Door dit vroeg te bespreken, en door met externe begeleiding de emotie uit het gesprek te halen, konden ze moeilijke thema’s zoals kinderen, eigendom en opvolging open en rationeel bespreken. Ook bij Filliers Distillery was timing cruciaal. Vorige maand nam de zesde generatie het roer over. Benoit Filliers, telg van de familie Filliers die al sinds 1880 jenever stookt, volgde Marie Thiers op. Zo staat er na twee jaar extern CEOschap opnieuw een familielid aan het roer. Marie was twee jaar CEO, in een transitiefase tussen generaties. Na twee intense jaren, waarin ze samenwerkte met Benoit, vonden ze dit het geschikte moment om de fakkel door te geven. Het toont hoe belangrijk het is om het bedrijf centraal te zetten, niet de familiale verwachtingen.
De kracht van een externe investeerder
Externe investeerders worden soms bekeken met terughoudendheid, maar de praktijk leert dat ze net rust en ruimte kunnen creëren. Pat Van Roey illustreerde dit treffend. Jarenlang droeg hij zowel de financiële als operationele druk van zijn bedrijf. Die druk piekte tijdens corona, net terwijl er een nieuw gebouw werd neergezet. De komst van een private-equitypartner bracht ademruimte: “De financiële stress die er tot 2022 was, is grotendeels verdwenen. De investeerder focust sterk op groei, en dat zorgt voor richting en een duidelijk plan.” Ook bij Den Berk Délice zorgde de instap van een investeerder voor een versnelling. Internationale groei en overnames kwamen binnen bereik. Externe investeerders zijn geen bedrijfsdokters die alles oplossen, maar ze brengen kapitaal, structuur en snelheid.
Een externe CEO kan een bedrijf rationeler, sneller en professioneler maken
Filliers Distillery is een mooi voorbeeld van hoe een familiebedrijf kan groeien door (tijdelijk) extern leiderschap toe te laten. Volgens Benoit Filliers bracht Marie Thiers, toen zij CEO was, vooral snelheid en rationaliteit: “Beslissingen gebeurden minder op buikgevoel en meer op basis van feiten. Dingen die al jaren zo gebeurden, werden in vraag gesteld.” Voor een familiale aandeelhouder vraagt dat loslaten. Marie benoemde het als volgt: een familiebedrijf mag zich niet verschuilen achter de mantel der liefde. Vertrouwen, transparantie en duidelijke contouren zijn essentieel. Binnen die contouren had ze carte blanche om te handelen. Ook bij VanRoey bracht de komst van een externe CEO rust en ruimte. Pat erkent dat het niet altijd evident is om achter beslissingen te staan die anders worden genomen dan hij zelf zou doen, maar het is nodig in het belang van het bedrijf. Een externe CEO werkt alleen goed als de opdracht duidelijk is, als er vertrouwen is, de CEO ‘carte blanche’ krijgt binnen een goed gekaderd speelveld en als de familie bereid is om succes te delen.
Medewerkersparticipatie versterkt groei en betrokkenheid
Niet alleen externe spelers kunnen een bedrijf versterken; soms komt de beste versterking van binnenuit. Bij Transmoove beslisten zes managers om samen een management buy-out te realiseren toen een van de vorige eigenaar uitstapte. Anne Lenaerts beschrijft het als een ingrijpend maar logisch moment: “Ik dacht dat ik al alles gaf, maar vanaf dag één als mede-eigenaar voelde alles anders.” Het team maakte bewuste afspraken: gelijke financiële inbreng, rolverdeling volgens expertise en een gezamenlijke verantwoordelijkheid voor topklanten. Het effect van participatie is duidelijk: medewerkers worden mede-ondernemers, durven meer verantwoordelijkheid nemen en kijken strategischer naar het bedrijf. Bij VanRoey zag Pat hetzelfde effect: zodra zijn managementteam medeeigenaar werd, groeide de snelheid, energie en focus in het bedrijf.
Externe versterking is een nieuw begin
Wat deze ondernemers gemeen hebben, is de bereidheid om hun bedrijf centraal te zetten. Externe CEO’s, investeerders of medewerkersparticipatie zijn geen bedreigingen voor het familie-DNA, maar manieren om het bedrijf sterker, professioneler en toekomstbestendig te maken. Wie zijn bedrijf wil laten groeien, hoeft het niet alleen te doen — en moet dat misschien net niet willen.
