Good governance wordt vaak geassocieerd met grote beursgenoteerde ondernemingen. Voor familiebedrijven gaat governance echter over iets veel fundamentelers: het bewaren van de samenhang tussen familie, eigenaarschap en onderneming, zodat ook volgende generaties samen kunnen blijven ondernemen. Bij Vandersanden, vandaag het grootste baksteenproducerende familiebedrijf van Europa, is governance geen theoretisch model maar een continue zoektocht naar duidelijke rollen, gedragen beslissingen en duurzame continuïteit.
Governance ontstaat niet uit noodzaak, maar uit groei
Zoals bij veel familiebedrijven is governance binnen Vandersanden niet op één moment ontstaan. Ze groeide mee met de ontwikkeling van het bedrijf én de familie.
Wat begon als een kleine steenbakkerij in Spouwen, evolueerde over vier generaties naar een internationale onderneming. Tegelijk werd ook de familie groter. Na drie generatiewissels kwam de vierde generatie geleidelijk in beeld als medewerkers, bestuurders, aandeelhouders en vertegenwoordigers van hun familietakken.
Die groei bracht een belangrijke vraag met zich mee: hoe blijven we als familie met 21 next-gens eensgezind en betrokken wanneer niet langer alle sleutelposities automatisch door familieleden ingevuld worden? Die vraag werd nog relevanter toen Vandersanden koos voor verdere professionalisering met externe bestuurders, extern management en een externe CEO.
Daarom startten generatie drie en vier samen een traject om het governancekader verder te verfijnen, met aandacht voor zowel de continuïteit van het bedrijf als de samenwerking binnen de familie.
Van familiecharter naar professioneel eigenaarschap
Een van de belangrijkste bouwstenen in dat traject is het familiecharter. Het charter, dat initieel door generatie drie werd opgesteld, werd volledig herzien in samenwerking met generatie vier toen de familie besloot de generatieoverdracht in gang te zetten.
Het charter beschrijft niet alleen gedragsregels en afspraken, maar vooral de gedeelde visie, waarden en verwachtingen van de familiale aandeelhouders. Het is bewust opgevat als een levend document dat regelmatig wordt geëvalueerd en aangepast aan nieuwe realiteiten.
Centraal staat de overtuiging dat de familie geëngageerde eigenaars wil zijn: richting geven, waarden bewaken, het bestuur ondersteunen en als ambassadeur van het bedrijf optreden.
Ook rond familiale tewerkstelling legt het charter duidelijke principes vast. Familieleden krijgen gelijkwaardige kansen, steeds volgens het principe van 'de juiste persoon op de juiste plaats'. Externe ervaring wordt sterk aangemoedigd omdat ze nieuwe inzichten en professionaliteit binnenbrengt.
Een governance-structuur met duidelijke rollen
Doorheen de jaren groeide een governance-architectuur met duidelijke verantwoordelijkheden voor elk orgaan.
Het Familieforum
Het jaarlijkse Familieforum heeft als doel de familiebanden te versterken en betrokkenheid bij het familiebedrijf te creëren. Familieleden komen er samen rond informatie over de bedrijven, opleiding rond eigenaarschap en governance, en informele ontmoetingen.
Het forum heeft geen beslissingsbevoegdheid, maar vormt wel een belangrijke voedingsbodem voor betrokken en geïnformeerd aandeelhouderschap.
De Familieraad
De Familieraad vormt het hart van de familiale governance. Elke familietak wordt vertegenwoordigd, zodat alle stemmen gehoord worden. De Familieraad bewaakt de langetermijnvisie, de familiale waarden en de grote eigenaarskeuzes en fungeert als brug tussen de familie en de raden van bestuur.
Grote strategische keuzes, dividendbeleid, benoemingen van bestuurders en belangrijke investeringen worden er besproken en afgestemd. Een onafhankelijke externe voorzitter helpt om discussies objectief te begeleiden en beslissingen professioneel te structureren.
De raden van bestuur
De raden van bestuur focussen op strategie, toezicht en waardecreatie binnen de krijtlijnen die door de aandeelhouders via de Familieraad zijn vastgelegd.
Vandersanden kiest daarbij bewust voor een combinatie van familiale en externe bestuurders. Zo wordt sterke familiale betrokkenheid gecombineerd met externe expertise.
Governance werkt alleen als ze wordt toegepast
Governance krijgt pas waarde wanneer afspraken dagelijks worden nageleefd.
Binnen de familie wordt daarom veel aandacht besteed aan de opleiding en ontwikkeling van toekomstige eigenaars en bestuurders. Zo volgden veertien leden van de vierde generatie recent een uitgebreid opleidingstraject rond bestuur, strategie, investeringen en besluitvorming.
Het doel was niet alleen kennis op te bouwen, maar ook een sterke vertrouwensband te creëren door elkaars noden, wensen en sterktes goed te leren kennen.
Daarnaast wordt sterk ingezet op transparante communicatie via vaste overlegmomenten, gedeelde verslaggeving en duidelijke communicatiestromen. Zo ontstaat betrokkenheid zonder dat de grenzen tussen eigenaarschap, bestuur en management vervagen.
Wat heeft het opgeleverd?
De grootste meerwaarde van het governance-traject is wellicht duidelijkheid en vertrouwen.
Familieleden weten beter welke rol zij opnemen als aandeelhouder, bestuurder, medewerker of familielid. De onderneming weet op haar beurt welke verwachtingen leven bij de aandeelhouders. Ook externe bestuurders en managers krijgen heldere kaders rond strategie, cultuur, risico en investeringen.
Daarnaast helpt governance de familie om de overgang te maken van een sterk operationeel betrokken familie naar een meer professioneel georganiseerd eigenaarschap. Waar beslissingen vroeger informeel konden worden afgestemd omdat familieleden sleutelposities bekleedden, vraagt de huidige context om expliciete afspraken, processen en verantwoordelijkheden.
"Governance is daarmee niet zozeer een controlemechanisme, maar een instrument om vertrouwen te organiseren."
Een traject dat nooit af is
Binnen Vandersanden wordt het charter beschouwd als een levend document dat regelmatig wordt herbekeken, verfijnd en aangevuld. Nieuwe generaties, veranderende markten en een evoluerende bedrijfscontext maken voortdurende aanpassingen noodzakelijk.
De focus ligt vandaag dan ook minder op nieuwe structuren en meer op het verfijnen van spelregels, besluitvormingsprocessen en kwaliteitsbewaking van bestuur.
Onze boodschap aan andere familiebedrijven
Als er één les is die Vandersanden graag deelt, dan is het deze: begin vroeger dan je denkt en betrek de volgende generatie tijdig, zodat er voldoende tijd is voor kennisoverdracht en vorming.
"Governance bouw je niet op wanneer er problemen zijn. Je bouwt ze op wanneer de relaties goed zijn, zodat er duidelijke afspraken bestaan vóór moeilijke keuzes zich aandienen."
Governance hoeft bovendien niet ingewikkeld te zijn. Het start bij een aantal eenvoudige vragen: waar willen we als familie naartoe, welke waarden willen we bewaren, welke rol willen we als eigenaars opnemen en hoe zorgen we ervoor dat volgende generaties betrokken blijven?
Voor Vandersanden draait good governance uiteindelijk niet om regels, maar om continuïteit. Het helpt de familie om ook als vierde generatie samen te blijven ondernemen, met respect voor elkaars rol, vertrouwen in elkaar en een gedeelde blik op de lange termijn.
