Good governance wordt vaak geassocieerd met grote beursgenoteerde ondernemingen. Voor familiebedrijven gaat governance echter over iets veel fundamentelers: het bewaren van de samenhang tussen familie, eigenaarschap en onderneming, zodat ook volgende generaties samen kunnen blijven ondernemen. Bij Vandersanden, vandaag het grootste baksteenproducerende familiebedrijf van Europa, is governance geen theoretisch model maar een continue zoektocht naar duidelijke rollen, gedragen beslissingen en duurzame continuïteit.
Governance ontstaat niet uit noodzaak, maar uit groei
Zoals bij veel familiebedrijven is governance binnen Vandersanden niet op één moment ontstaan. Ze groeide mee met de ontwikkeling van het bedrijf én de familie.
Wat begon als een kleine steenbakkerij in Spouwen evolueerde over vier generaties naar een internationale onderneming met activiteiten in meerdere landen. Tegelijk werd ook de familie groter. Na drie generatiewissels kwam de vierde generatie geleidelijk in beeld, eerst als medewerkers en recent ook als bestuurders, aandeelhouders en vertegenwoordigers van hun familietakken.
Die groei bracht een belangrijke vraag met zich mee: hoe blijven we als familie met 21 next-gens eensgezind en betrokken wanneer niet langer alle sleutelposities automatisch door familieleden ingevuld worden? Die vraag werd nog relevanter toen Vandersanden koos voor verdere professionalisering met externe bestuurders en een extern management en CEO.
Het besef groeide dat goed bestuur niet enkel ontstaat doordat familieleden aanwezig zijn in het bedrijf, maar ook doordat eigenaars helder definiëren wat ze verwachten van bestuur en management. Daarom startte generatie drie en vier tezamen een traject om het governancekader verder te verfijnen, dat zowel de continuïteit van het bedrijf als de samenwerking binnen de familie moet ondersteunen.
Van familiecharter naar professioneel eigenaarschap
Een van de belangrijkste bouwstenen in dat traject is het familiecharter.
Het charter, dat initieel door generatie drie werd opgesteld, werd volledig herzien in samenwerking met generatie vier, toen de familie besloot dat de generatieoverdracht in gang gezet moest worden. Het charter beschrijft niet alleen gedragsregels en afspraken, maar vooral de gedeelde visie, waarden en verwachtingen van de familiale aandeelhouders. Het is bewust opgevat als een levend document dat regelmatig geëvalueerd en aangepast wordt aan nieuwe realiteiten.
Centraal staat de overtuiging dat de familie geëngageerde eigenaars wil zijn. De rol van de familie is om richting te geven, waarden te bewaken, het bestuur te ondersteunen en als ambassadeur van het bedrijf op te treden.
Daarnaast legt het charter ook belangrijke principes vast rond familiale tewerkstelling binnen het operationele kader en de besturen, die door de familie als heel waardevol wordt gezien. Familieleden krijgen gelijkwaardige kansen en een behandeling zoals alle andere collegae, altijd volgens het principe van “de juiste persoon op de juiste plaats”. Externe ervaring wordt sterk aangemoedigd omdat ze nieuwe inzichten en professionaliteit binnenbrengt.
Een governance-structuur met duidelijke rollen
Doorheen de jaren groeide een governance-architectuur met duidelijke verantwoordelijkheden voor elk orgaan, en waar nog dagelijks aan gesleuteld wordt met het voortschrijdend inzicht.
Het Familieforum
Het Familieforum, dat eenmaal per jaar georganiseerd wordt, heeft als doel om de familiebanden te versterken en betrokkenheid bij het familiebedrijf te creëren. Het forum brengt familieleden samen rond drie thema's: jaarinformatie over de bedrijven, opleiding rond eigenaarschap en governance, en informele ontmoetingen die de familiale cohesie versterken. Het heeft geen beslissingsbevoegdheid, maar vormt wel een belangrijke voedingsbodem voor betrokken en geïnformeerd aandeelhouderschap.
De Familieraad
De Familieraad vormt het hart van de familiale governance.
Elke familietak wordt vertegenwoordigd door een familielid zodat alle stemmen gehoord worden. De Familieraad bewaakt de lange termijnvisie, de familiale waarden en de grote eigenaarskeuzes. Hij fungeert als brug tussen de familie en de raden van bestuur van de ondernemingen.
Concreet bewaakt de Familieraad hoe de strategie en KPI's van de ondernemingen aansluiten bij de visie van de aandeelhouders. Grote strategische keuzes, afwijkingen van afgesproken krijtlijnen, dividendbeleid, benoemingen van bestuurders en belangrijke investeringen worden er besproken en afgestemd.
De Familieraad wordt bovendien voorgezeten door een onafhankelijke externe voorzitter. Dat helpt om discussies objectief te begeleiden en beslissingen op een professionele manier te structureren.
De raden van bestuur
De raden van bestuur van de ondernemingen focussen op strategie, toezicht en waardecreatie. Zij krijgen het mandaat om de ondernemingen uit te bouwen binnen de krijtlijnen die door de aandeelhouders via de familieraad zijn vastgelegd.
Hier wordt een bewuste keuze gemaakt voor een combinatie van een meerderheid van familiale bestuurders, aangevuld met externe bestuurders. De familie creëert hierdoor een sterke betrokkenheid, en zet externe expertise in om competitief te blijven in een steeds complexere omgeving.
Governance werkt alleen als ze wordt toegepast
Governance krijgt pas waarde wanneer afspraken dagelijks worden nageleefd.
Binnen de familie wordt veel aandacht besteed aan opleiding en ontwikkeling van toekomstige eigenaars en bestuurders. Zo volgden veertien leden van de vierde generatie recent een uitgebreid opleidingstraject rond bestuur, strategie, investeringen en besluitvorming. Het doel was niet alleen kennis op te bouwen, maar ook een sterke vertrouwensband te creëren door elkaars noden, wensen en sterktes goed te leren kennen. Openheid, kwetsbaarheid, eerlijkheid en discretie speelden een cruciale rol in dit proces.
Daarnaast wordt sterk ingezet op transparante communicatie. Familieleden krijgen informatie via vaste overlegmomenten, gedeelde verslaggeving en duidelijke communicatiestromen. Hierdoor ontstaat betrokkenheid zonder dat de grenzen tussen eigenaarschap, bestuur en management vervagen.
Wat heeft het opgeleverd?
De grootste meerwaarde van het governance-traject is wellicht duidelijkheid en vertrouwen.
Familieleden weten beter welke rol zij opnemen als aandeelhouder, bestuurder, medewerker of familielid. De onderneming weet op haar beurt welke verwachtingen leven bij de aandeelhouders. Stapsgewijs krijgen de externe bestuurders en managers heldere kaders rond strategie, cultuur, risico, investeringen en maatschappelijk engagement.
Daarnaast helpt governance de familie om de overgang van een sterk operationeel betrokken familie naar een meer professioneel georganiseerd eigenaarschap mogelijk te maken. Waar vroeger veel beslissingen informeel konden worden afgestemd omdat familieleden sleutelposities bekleedden, vraagt de huidige context om expliciete afspraken, processen en verantwoordelijkheden.
Governance is daarmee niet zozeer een controlemechanisme geworden, maar een instrument om vertrouwen te organiseren.
Een traject dat nooit af is
Binnen Vandersanden wordt het charter beschouwd als een levend document dat regelmatig moet worden herbekeken, verfijnd, aangevuld. Nieuwe generaties, veranderende markten en een evoluerende bedrijfscontext maken voortdurende aanpassingen noodzakelijk. Hiervoor moet bewust en op regelmatige basis tijd gemaakt worden door de familie.
De recente discussies binnen de familie gaan dan ook minder over nieuwe structuren, maar meer over het verfijnen van spelregels, besluitvormingsprocessen en kwaliteitsbewaking van bestuur. De focus verschuift van krijtlijnen naar concrete kaders die de dagelijkse werking dienen te ondersteunen in de richting zoals de familie dit wenst.
Onze boodschap aan andere familiebedrijven
Als er één les is die Vandersanden graag deelt, dan is het deze: begin vroeger dan je denkt en betrek de volgende generatie tijdig, zodat er voldoende tijd is voor kennisoverdracht en vorming.
Governance bouw je niet op wanneer er problemen zijn. Je bouwt ze op wanneer de relaties goed zijn, zodat er duidelijke afspraken bestaan vóór moeilijke keuzes zich aandienen.
Daarnaast hoeft governance niet ingewikkeld te zijn. Het start bij een aantal eenvoudige vragen: waar willen we als familie naartoe, welke waarden willen we bewaren, welke rol willen we als eigenaars opnemen en hoe zorgen we ervoor dat volgende generaties betrokken blijven?
Voor Vandersanden draait good governance uiteindelijk niet om regels, maar om continuïteit. Het helpt ons om ook als vierde generatie samen te blijven ondernemen, met respect voor elkaars rol, vertrouwen in elkaar en een gedeelde blik op de lange termijn.
