In heel wat families waar een transitie van een familiaal bedrijf van de ene generatie naar de volgende voor de deur staat, wordt onderzocht of een familiaal charter iets kan bijbrengen. Hoewel het vaak betrekking heeft op een familiaal bedrijf, hoeft dat niet noodzakelijk. Ook voor een aanzienlijk opgebouwd vermogen (bijv. na een verkoop van een familiaal bedrijf) kan dit nuttig zijn.
Een familiaal charter is in essentie een overeenkomst waarbij de familieleden afspreken hoe ze in de toekomst wensen samen te werken. Meestal wordt eraan gedacht wanneer het vermogen (hetzij aandelen van het familiebedrijf, hetzij een groot, gediversifieerd vermogen, bijv. na een verkoop) bij de tweede generatie zit en alvorens het overgaat naar de derde generatie. De ervaring leert dat een goed moment om dit op te stellen is vooraleer de kinderen van de derde generatie actief worden, hetzij in het bedrijf, hetzij in de family office.
De idee die achter het charter schuilgaat, is dat samenwerken beter is voor de familie dan het verkopen van het bedrijf of het opdelen van het vermogen. Daarvoor is het cruciaal en dus volstrekt onontbeerlijk dat de leden die het familiaal charter zullen ondertekenen, dezelfde eigenaarsvisie delen. De eigenaarsvisie bepaalt hoe men naar het vermogen kijkt. Sommige cliënten starten met te stellen dat ze het familiaal bedrijf minstens de volgende 100 jaar in de familie willen houden, wat een sterk uitgangspunt is. Maar evenzo zou je kunnen zeggen dat het niet noodzakelijk is dat het familiaal bedrijf in de familie behouden blijft, maar dat bij een verkoop de opbrengst verder gezamenlijk beheerd moet worden. Als daarover overeenstemming is, vloeit de rest daaruit voort. Is daar geen overeenstemming over, dan stopt de oefening, want dan heeft het geen zin.
Van een gedeelde eigenaarsvisie gaat het dan verder naar afspraken over de verankering van het aandelenbezit (standstill) of voorkooprechten op de aandelen (meestal per familietak), een eventuele familiale décote bij interfamiliale overdrachten van de aandelen, het dividendbeleid, de governance-regels (wie komt in de raad van bestuur, wie wordt CEO, enz.), afspraken over wie in het bedrijf mag werken (in het bijzonder over de schoonfamilie) en afspraken over vergoedingen en aanwervingen. In een family office worden afspraken gemaakt over de categorieën waarin men wenst te investeren en over welke soort investeringen men verkiest (seed money, venture capital, andere vormen van private equity, enz.). Van belang is ook de begeleiding van de next-gen: hoe krijg je ook hen doordrongen van het uitgangspunt, namelijk dezelfde eigenaarsvisie?
Meestal wordt ook voorzien in externe bestuurders of een raad van advies. Daarbij geldt als uitgangspunt dat zij, naast een klankbord te bieden voor businessbeslissingen, meestal vooral kunnen optreden als ontmijners van familiale spanningen. Ze deemotionaliseren de zakelijke samenwerking tussen familieleden. Goede externe bestuurders of een goede raad van advies zijn van onschatbare waarde voor de familiale samenwerking binnen een familiaal bedrijf of een family office. Maar als de familie op één lijn staat en unaniem akkoord is over een punt, kan het natuurlijk nooit de bedoeling zijn dat de externen die beslissing zouden kunnen blokkeren. Hun rol is er meer één van scheidsrechter wanneer bepaalde leden van een familie, na afweging van de verschillende standpunten, toch op een andere lijn blijven zitten.
Het opmaken van zo’n charter gebeurt aan de hand van een uitgebreide vragenlijst, waarover de diverse partijen tot een gemeenschappelijk standpunt moeten komen. Dat is een heel proces en vergt in de meeste gevallen wel wat tijd. Het is ook een moment waarop men grondig moet nadenken over de gemaakte keuzes, want deze kunnen de toekomst van heel wat mensen bepalen.
Het familiaal charter is eerder een uitgangspunt dat vervolgens meestal juridisch wordt uitgewerkt in verschillende andere overeenkomsten, gaande van een aandeelhoudersovereenkomst of de statuten van het familiebedrijf tot de statuten van een maatschap of van een stichting administratiekantoor en de bijhorende administratievoorwaarden. De kunst is om de afspraken juridisch bindend te maken en fiscaal optimaal te houden.
Een hele boterham, maar meestal wel de investering van tijd, moeite en geld waard.
Mark Delboo
