Fomeco vindt zichzelf opnieuw uit

Was ondernemer worden een jeugddroom? 

(lacht) “Niet meteen hoor. Mijn jeugddroom lag elders. In mijn mooiste gedachten droomde ik ervan om profbasketspeler te worden. Dat ben ik ook geweest, exact één jaar bij het toenmalige Athlon Ieper in eerste klasse. Een mooie tijd, maar ik besefte ook vlug dat een profcarrière in de sport niet je dat was en ook niet helemaal weggelegd was voor mij, al was ik dan wel een getalenteerde speler.” 

Dan moet op een dag toch de vonk naar het bedrijfsleven zijn overgeslagen? Hoe liep dat?

 “Van opleiding ben ik industrieel ingenieur met een bijkomende opleiding management. Als profsporter werd er in de namiddag en ’s avonds getraind. Met andere woorden: in de voormiddag was ik vrij. Mijn ouders stelden mij toen voor om die ‘verloren uren’ op te vullen in het bedrijf. Noem het desnoods tijdverdrijf maar ik deed het. In eerste instantie werd ik gevraagd om aan kwaliteitsmanagement te doen: zien welke processen beter konden. Het zaadje was geplant.” 

U bent intussen 28 jaar aan de slag in het familiebedrijf. Wat zijn voor u de principes van goed management? 

“Ik heb een hele reeks credo’s en ze hangen hier in mijn kantoor ook aan de muur. Om te beginnen ben ik een onvoorwaardelijke believer van het principe dat men zich goed moet laten omringen. Je kan als CEO niet alles zelf willen doen, en je kan niet in alles de beste zijn. Het is dan een kwestie van vertrouwen te geven aan mensen die het waard zijn en veel passie te tonen voor wat ze doen. Dat is hier altijd zo gebeurd. Ik ken omzeggens geen verloop op kaderniveau en prijs me daar zeer gelukkig mee. Het is een kwestie van de sterktes van elkeen aan boord te benutten. We doen daar alles aan. Veel heeft uiteraard te maken met mensenkennis en goede communicatie, 2 essentiële elementen. Ik durf met de hand op het hart te zeggen dat Fomeco in de eerste plaats een mensenverhaal is: daar ligt de basis van ons succes.” 

Mooi om een peoplemanager te zijn. Bent u ook een cijferaar? 

“Als industrieel ingenieur ben je dat bijna vanzelfsprekend. Rekenen en tellen hoort daar nu eenmaal bij en vormt ook de basis bij elke beslissing die je neemt. Kwantificeren om beter te worden. Elke dag beter worden is hier het motto.” 

Uw vader én uw moeder gingen u vooraf in het bedrijf. Wat heeft u van wie geleerd? 

“Het waren 2 verschillende types. Mijn vader was een boerenzoon met een typisch West-Vlaamse mentaliteit: hard werken, niet omzien, blijven gaan, elke frank tweemaal omdraaien. Hij heeft zichzelf als ondernemer ook helemaal bewezen door in zijn loopbaan 2 bedrijven aardig te laten groeien: Bayart-Kormetal in de jaren 70 en Fomeco (via een overname) in de jaren 90, onder leiding van mijn moeder. Mijn moeder was een totaal ander type, en in wezen best complementair aan de kwalificaties van mijn vader. Ze was om te beginnen zeer begaan met en om mensen. Verder dacht ze ook altijd verder dan de waan van de dag. Goed weten waar je met het bedrijf naartoe gaat op de lange termijn, was haar boodschap. Elk bedrijf is permanent in evolutie en je moet daarnaar handelen. Van haar leerde ik ook het belang van delegeren. Ik heb bijzonder veel respect voor haar. Ze kwam als leraar LO uit het buitengewoon onderwijs en gooide zich met verve op het leven als ondernemer. Faut le faire toch?” 

In 2015 orakelde uw moeder in het boek ‘Op en Top Vrouw’ dat de raden van bestuur nog te veel mannenbastions waren. Hebt u in 10 jaar tijd iets zien veranderen? 

“Ja en neen. Ik zie in de ondernemerswereld meer en meer bewuste en competente dames op de voorgrond treden, een goede zaak. Maar in raden van bestuur zie ik dat nog te weinig. Ook bij ons niet. Dit gezegd zijnde ben ik geen voorstander van opgelegde quota. Lijkt me niet echt zinvol: je bent competent of je bent het niet. In het eerste geval zal je wel altijd de weg naar omhoog vinden. Ik ben tegen regulering van dat soort zaken.”

Opvolging is in geen enkel bedrijf evident. Hoe verliep dat hier met 3 broers? 

“Ik zou liegen mocht ik zeggen dat het hier zonder slag of stoot is verlopen. We waren allemaal ambitieus. Finaal hebben we ook alle 3 onze stek gevonden. Ik als CEO bij Fomeco, Benoit als CEO van Bayart-Kormetal en Mathieu op het niveau van de familiale holding en zijn eigen investeringsfonds.” 

Wat zou u aanraden als het klettert? 

“Ik denk te mogen zeggen dat we er zonder professioneel advies van een derde expert nooit zouden uitgeraakt zijn. Niet onlogisch want er moeten zoals altijd bij familiebedrijven geld, aandelen en macht overgedragen worden van de ene naar de andere generatie. Het hele proces heeft 3 tot 4 jaar geduurd. In 2018 werd alles beslecht.” 

Een gelukkige beslissing van de vorige generatie was alvast om de theorie van Michael Porter in de praktijk toe te passen: vergeet de Red Ocean vol met haaien, richt je naar de Blue Ocean waar je alleen rondzwemt. Maar dan rijst natuurlijk de vraag: hoe lang kan je een niche claimen? 

“Van algemene plaatbewerking heeft Fomeco inderdaad in de jaren 90 de keuze gemaakt om zich specifiek te richten op de sector van de uitlaten voor de vrachtwagensector. Een gelukkige en goede beslissing. Natuurlijk hebben we vandaag ook concurrenten, maar het blijft een niche. Toen ik in 2009 CEO werd, heb ik ingezien dat we te eenzijdig gelinkt waren aan één klant. Volvo Gent was destijds onze allerbelangrijkste afnemer, goed voor ruim 70% van alle opdrachten. Dat was niet gezond. Volvo is gebleven, maar we hebben stap voor stap andere grote spelers in huis gehaald, zoals Scania, Mercedes of DAF. En ondertussen al lang niet meer met enkel uitlaatbuizen.” 

Krijg het maar eens voor elkaar als West- Vlaamse kmo. Is er een succesformule? 

“Die grote jongens werken op basis van audits die ze komen uitvoeren. Zelf hebben we alles in het werk gesteld om world class niveau te halen, en dat op vele vlakken: kwaliteit, logistiek, milieu, productie- en administratieve processen,… Naast kostprijs zijn daarbij altijd deze factoren cruciaal: de allerbeste kwaliteit leveren en zonder excuses 100% betrouwbaar zijn bij just in time-leveringen. Zeg wat je doet en doe wat je zegt, zo eenvoudig maar ook zo moeilijk.”

In 2025 ging Fomeco op in een grotere groep, het Zweedse PVI. Wilde u – gezien uw drive, parcours en visie – troetelkind Fomeco niet liever in de vertrouwde familiale handen houden? Nu tekent PVI voor 70%. 

“Het is een eigen en 100% weloverwogen beslissing geweest. Ik zei het al: je moet altijd de lange termijn van een bedrijf voor ogen houden. Wat is dan het belang om een bedrijf in handen te houden van één aandeelhouder die in een mondiale context niet kapitaalkrachtig genoeg is? De keuze voor een hoog aangeschreven multinationale groep was de enige juiste. Binnen die groep geniet Fomeco, zoals voordien, een zeer grote vrijheid en onafhankelijkheid om zoals in het verleden zijn ding te doen. Enkel de grote strategische beslissingen worden in onderling overleg besproken. Mijn aanwezigheid én engagement waren voor de Zweden zelfs een voorwaarde bij de onderhandelingen. PVI is tot slot ook een industriële speler die dezelfde taal van de vooruitgang predikt.” 

Hoe verliep het een en ander in de praktijk? 

“Na grondig studiewerk van de markt, onder meer via een extern adviseur, zijn we zelf naar hen toegestapt en zij toonden snel interesse. Het klikte quasi meteen en ik prijs mij gelukkig dat de toekomst van dit bedrijf nu verzekerd is.” 

Fomeco mag zich nu meer dan ooit een wereldspeler noemen die de globale markt kent en verkent. Eerder hadden jullie al een filiaal in India opgericht. Om wat te doen? 

“In eerste instantie voor de sales. Maar we zijn er snel achtergekomen dat dat te hoog gegrepen was. In onze markt hebben de grote Indische spelers het voor het zeggen. Daar tegenop boksen was geen optie. We hebben dan van de nood een deugd gemaakt. We hebben daar een filiaal met bijna 10 lokale ingenieurs dat calculatie-oefeningen doet bij offertes, 3D-tekeningen maakt, en onze Indische sourcing ondersteunt. Dat is een meevaller over de hele lijn.” 

En dan is er ook nog Fomeco Brazilië, waar een 80-tal mensen werkt. Wat zijn uw bevindingen daar na bijna 20 jaar aanwezigheid? 

“Het begon als een joint venture met een lokale partner; maar nu is dat een 100% Fomeco-filiaal. In de buurt van Sao Paulo worden buizen geproduceerd voor de lokale markt. Het management is volledig in Braziliaanse handen en voldoet helemaal aan onze wensen. De markt voor zware vrachtwagens heeft het dit jaar moeilijk, maar we zijn nog altijd winstgevend. Sowieso kan ik veel respect opbrengen voor de wijze waarop zij kunnen omgaan met complexe administratie en overheid. Iets waar wij Europeanen misschien iets te vlug over klagen.” 

Wat zijn de grote uitdagingen waar u in de nabije toekomst voor staat? 

“Algemeen zie ik nog altijd de klassieke uitdagingen op ons afkomen. Waarom moeten de loonlasten zo hoog zijn in dit land? Spijts de vragen vanuit het bedrijfsleven is er ter zake niets veranderd. Elk bedrijf moet proberen zichzelf continu heruit te vinden. Dat doen we nu met de bijsturing van onze strategie, waarbij we ons aanpassen aan de maatschappelijke roep naar vergroening. Daarom wil Fomeco ook een nieuwe markt aanboren, met name die van de koelleidingen voor elektrische vrachtwagens en bussen. In de markt van cooling van datacentra bijvoorbeeld of van industriële compressoren, maar ook voor offroadmobiliteitsspelers, zit er eveneens een groot potentieel aan te komen. We bereiden ons daar intern volop op voor.” 

Is de veelbesproken AI een hot topic? 

“Absoluut. Ik noem het zelfs een godsgeschenk. Persoonlijk maak ik meer en meer gebruik van Copilot, wat mij toelaat veel efficiënter te werken. Mails, analyse van cijfers: het gebeurt nu in een handomdraai, zonder tijdverlies. Op bedrijfsniveau heeft AI ook vele voordelen. Veel uitvoerende administratieve taken zullen op termijn verdwijnen. Orders, facturatieverwerking: het gebeurt nu dankzij AI in een vingerknip.” 

Moet ons dat niet verontrusten? Of zal AI, zoals sommige experts nu al voorspellen, op termijn zorgen voor een driedagenwerkweek? 

“Dat werd trouwens ook gedacht toen de vele productierobots eraan kwamen. Maar het is bewezen dat bedrijven die sterk geïnvesteerd hebben in automatisatie juist meer werkgelegenheid creëerden dan andere. Dat geloof ik nu ook. Er zal ook nu een transformatie moeten gebeuren van de nodige competenties. Medewerkers gaan zich inderdaad moeten omscholen, maar dat maakt het toch alleen maar boeiender? En als er politiek zou gekozen worden om de loonkostenbesparing te compenseren door bijvoorbeeld een driedagenwerkweek, dan zullen er nog veel meer en veel sneller jobs verdwijnen in België en Europa. We werken namelijk nog altijd in een globale markt.” 

Tot slot. Sport is altijd bijzonder belangrijk geweest in uw leven, ook vandaag nog. Sport als metafoor van het ondernemersleven? 

“Jawel hoor. Alles wat je in de sport leert, kan je later ook toepassen in het ondernemersleven. Ik citeer maar: teambuilding, nooit anderen in de steek laten, willen winnen, nooit opgeven, fairplay, duurzame relaties aangaan met stakeholders en last but not least: verder kijken dan dat ene moment. Mij moet je alvast niet overtuigen. Ik probeer dat dagelijks in de praktijk toe te passen.” 

(Karel Cambien - Foto’s Stefaan Achtergael)