Technische profielen vinden, competitief blijven produceren in België en tegelijk blijven groeien: voor veel bedrijven lijkt het vandaag bijna onmogelijk. Toch kiest Etilec bewust voor een andere aanpak. De specialist in industriële automatisering en elektrische bordenbouw zet niet alleen in op groei, maar ook op inclusie, begeleiding en samenwerking met maatwerkbedrijven. Sinds zaakvoerder Jens De Kerf het bedrijf drie jaar geleden overnam, groeide Etilec van vier naar twaalf medewerkers en veranderde ook de kijk op werkgeverschap binnen het bedrijf grondig. Via het Voka Welt-traject vond Etilec nieuwe manieren om slim en mensgericht te groeien.
Groeien met aandacht voor mensen
De overname van Etilec bracht meteen nieuwe uitdagingen met zich mee. Waar het bedrijf vroeger werkte met een klein team van ervaren profielen, moest het op korte tijd nieuwe medewerkers aantrekken en integreren. “Mijn voorganger werkte jarenlang met een klein team van heel sterke profielen,” vertelt De Kerf. “Maar wanneer je op korte tijd groeit, weet je dat niet iedereen meteen dezelfde ervaring of kennis heeft. Dan moet je vooral zorgen dat mensen goed samenwerken en zich kunnen ontwikkelen.” Die snelle groei vroeg volgens De Kerf om een andere kijk op personeelsbeleid.
“We gingen mensen moeten aannemen waarbij niet iedereen meteen een topspeler is,” zegt hij. “Dan moet je ervoor zorgen dat mensen kunnen groeien in hun rol, maar tegelijk ook dat je bestaande medewerkers gemotiveerd blijven tijdens al die veranderingen.” Zelf had hij op dat moment nog weinig ervaring met alles wat bij personeelsbeleid komt kijken. “Ik wist dat daar uitdagingen gingen komen,” vertelt hij. “Daarom vond ik het Welt-traject ook zo waardevol. Het hielp ons om ons beter voor te bereiden op die groeifase.” Via het traject werkte Etilec daarom rond onboarding, kennisdeling en teamcohesie. Het bedrijf centraliseerde processen en bouwde een peter-meterwerking uit waarbij ervaren collega’s nieuwe medewerkers begeleiden. “Sommige medewerkers halen er ook oprecht voldoening uit om anderen op te leiden. Die mensen zetten we daar bewust voor in.” Vandaag telt Etilec een team van twaalf medewerkers dat volgens De Kerf vooral verbonden wordt door gedeelde waarden en een gezamenlijke visie. “Dat wil niet zeggen dat iedereen dezelfde skills of talenten heeft,” zegt hij. “Maar die cohesie moet er wel zijn.”
Breder kijken naar talent
Omdat geschikte technische profielen moeilijk te vinden zijn, begon Etilec ook breder te kijken naar rekrutering. “Tot twee jaar geleden was het echt moeilijk om kandidaten te vinden,” vertelt De Kerf. “Dus zijn we gaan nadenken: welke andere rekruteringskanalen zijn er nog?” Via onder meer VDAB kwam het bedrijf in contact met profielen waar ze vroeger misschien minder snel voor zouden gekozen hebben. “Vroeger hadden we misschien sneller gedacht: die moet meteen volledig kunnen meedraaien,” zegt hij. “Maar we beseften dat we moesten investeren in opleiding en begeleiding.”
Zo gaf Etilec kansen aan een medewerker uit Kameroen die nog maar drie jaar in België was en beperkt Nederlands sprak. Het bedrijf investeerde bewust in opleiding, omkadering en begeleiding. “We hebben hem echt een beetje onder onze vleugels genomen,” vertelt De Kerf. “En vandaag draait hij volledig mee in het team. Dat is echt een prachtig verhaal geworden.”
Ook mensen met epilepsie en jongeren uit het buitengewoon onderwijs of binnen het autismespectrum kregen kansen binnen het bedrijf. Vooral voor duidelijk afgelijnde serietaken blijken die profielen vaak bijzonder sterk. “We merken dat die mensen hier echt hun plaats vinden,” zegt De Kerf. “Als je kijkt naar inclusie, dan besef ik eigenlijk dat we daar de voorbije jaren best grote stappen in gezet hebben.”
Je begint jezelf af te vragen: wat vraagt echt technische expertise en wat kan je slim standaardiseren? Op die manier kan je zinvolle arbeid creëren binnen maatwerkbedrijven.
Jens De Kerf, Zaakvoerder Etilec
Samenwerken met maatwerkbedrijven
Die open blik trok Etilec uiteindelijk ook door naar de productie zelf. Via contacten binnen Voka kwam De Kerf in aanraking met maatwerkbedrijven zoals MAAAT en Weerwerk. Wat begon als een oplossing voor een productie-uitdaging, groeide uit tot een structurele samenwerking. “In onze sector wordt veel seriewerk uitbesteed aan lageloonlanden,” legt De Kerf uit. “Wij zijn gaan nadenken: hoe kunnen we dat anders organiseren?” Tijdens een Voka-sessie bracht hij die uitdaging ter sprake. “Ik moest produceren, had te weinig mensen en het mocht ook niets extra kosten,” vertelt hij. “Via dat netwerk kwamen we snel in contact met maatwerkbedrijven.”
Door productieprocessen op te splitsen in kleinere deeltaken, konden maatwerkbedrijven een deel van het werk opnemen. Waar vroeger één technieker een product volledig afwerkte, worden vandaag verschillende stappen verdeeld over meerdere medewerkers. “Sommige producten worden nu opgesplitst in vijf verschillende deeltaken die door verschillende mensen uitgevoerd worden,” zegt De Kerf. “Zo kunnen we competitief blijven tegenover buitenlandse spelers, maar houden we het werk wel in België.” Tegelijk zorgt die aanpak volgens hem voor meer dan alleen efficiëntiewinst. “Wat wij belangrijk vinden, is dat het zinvol werk is,” vertelt hij. “Geen repetitief werk waarvan je denkt: daar zet je beter een robot voor in. Deze mensen werken mee aan echte toepassingen en voelen dat ook.”
Volgens De Kerf zet die samenwerking bedrijven ook aan om anders naar hun eigen processen te kijken. “Je begint jezelf af te vragen: wat vraagt echt technische expertise en wat kan je slim standaardiseren?” zegt hij. “Op die manier kan je zinvolle arbeid creëren binnen maatwerkbedrijven.” Ook bij de maatwerkbedrijven zelf merken ze het verschil. “Hun begeleiders vertellen ons dat medewerkers echt staan te springen om voor Etilec te werken,” vertelt De Kerf. “Ze werken mee aan echte toepassingen met technische waarde. Dat zegt veel.”
Een andere kijk op werkgeverschap
Voor De Kerf zit de grootste meerwaarde van het Welt-traject niet in één concrete tool of workshop, maar vooral in de manier waarop het Etilec anders deed nadenken over werkgeverschap. Door samen met andere ondernemers ervaringen uit te wisselen en concrete cases te bespreken, groeide ook de organisatie mee. “De zaken die aan bod komen zijn niet altijd rocket science,” zegt hij. “Maar door er actief mee bezig te zijn en geregeld te sparren met andere ondernemers, leer je enorm veel bij.”
Die evolutie voelt hij ook persoonlijk. “Toen ik startte, had ik eigenlijk weinig ervaring met personeelsbeleid,” vertelt De Kerf. “Van soft HR en alles wat daarbij komt kijken, kende ik eerlijk gezegd niet zoveel.” Vandaag kijkt hij daar veel bewuster naar. “We zijn enorm gegroeid in hoe we omgaan met mensen, samenwerking en partners. Het Welt-traject heeft echt dingen in beweging gezet. En dat voel je vandaag nog elke dag.”
Een verkeerde aanwerving kost veel tijd en energie. Dat willen we vermijden.
Jens De Kerf, Zaakvoerder Etilec
Doordachter aanwerven, minder op buikgevoel
De impact reikt verder dan interne processen. Ook het aanwervingsbeleid werd professioneler. “We moeten niet meer ad hoc nadenken. We weten welk profiel we zoeken en wat iemand moet kunnen,” vertelt Evenepoel. Die duidelijkheid zorgt voor gerichtere vacatures en betere inschattingen. Tegelijk wordt ook de huidige organisatie kritisch bekeken. “Je kijkt wie vandaag welke rol invult en of dat nog klopt.”
Dat leidt tot bewuste keuzes: opleiden, verschuiven of nieuw aanwerven. “Op basis daarvan beslis je wat nodig is,” zegt hij. Intussen werden al verschillende profielen doelgericht aangeworven. “Dat is veel doordachter gebeurd dan vroeger.” Voor een kmo is dat cruciaal. “Een verkeerde aanwerving kost veel tijd en energie. Dat willen we vermijden,” aldus Evenepoel.
De volgende stap: een doordacht loonbeleid
Met een stevig fundament kijkt Bato vooruit naar een volgende uitdaging: een transparant loonbeleid. “Daar zit nog werk. Ons loonbeleid en groeitrajecten moeten beter afgestemd worden,” geeft Evenepoel aan. Het gaat om het volledige plaatje: salaris, voordelen en doorgroeimogelijkheden. “Hoe evolueert iemand en hoe koppel je dat aan prestaties? Dat zijn vragen waar we nu mee bezig zijn.”
Volgens Evenepoel kan dat pas als de basis klopt. “Je moet eerst weten waar je met je mensen naartoe wil.” Verloning maakt deel uit van een bredere visie. “Je moet je loonmassa onder controle houden, maar tevredenheid en stabiliteit zijn minstens even belangrijk,” zegt hij. Die overtuiging zit diep verankerd. “Het grootste kapitaal van een bedrijf zijn je mensen.”
