"Leg elke beslissing zo laag mogelijk in de organisatie"
Toen Thijs Claes in het familiebedrijf stapte, had hij nooit gedacht dat hij later CEO zou zijn van een internationale grafische groep. In een sterk krimpende sector maakte hij van Daddy Kate een succesverhaal. Vandaag telt de groep meerdere bedrijven in België en Frankrijk, met een bedrijfscultuur die radicaal breekt met klassieke hiërarchie.
In een krimpende sector heb je maar twee keuzes: groeien of verdwijnen.
Thijs Claes (Daddy Kate)
Van filosoof tot CEO
De weg van Thijs Claes naar het ondernemerschap was allesbehalve rechtlijnig. Hij studeerde Germaanse talen en filosofie en werkte een jaar als leraar in het secundair onderwijs. Toen zijn vader hem in 2009 vroeg om – net als zijn twee oudere zussen – mee in het familiebedrijf te stappen, was dat eerder uit familiale overwegingen dan uit ondernemingsdrang. “Ik dacht: dan kunnen ze mij later niet verwijten dat ik het niet geprobeerd heb”, blikt hij lachend terug.
Hij had aanvankelijk weinig affiniteit met de drukkerijwereld. Ook de markt bleek uitdagender dan verwacht. “De grafische sector stond toen onder zware druk door digitalisering en de nasleep van de financiële crisis”, zegt hij. “Ik ben echt in een krimpende markt gestapt. Dat was de context waarin ik toen terechtkwam.” Vier jaar later werd hij op basis van een duidelijke toekomstvisie CEO en nam de tweede generatie het volledig over. “Vanaf dat moment begon een traject dat ons bedrijf zowel strategisch als cultureel grondig zou transformeren.”
Groeien of verdwijnen
Toen Thijs CEO werd, maakte hij meteen een heldere analyse van de situatie. In een sector die structureel onder druk stond, waren er volgens hem maar twee opties. “Mijn strategisch plan was eigenlijk eenvoudig”, zegt hij. “We waren gedoemd om te groeien als we zelf niet opgekocht wilden worden.” Die overtuiging leidde tot een uitgesproken groeistrategie: niet organisch maar via buy-and-build. “In vijftien jaar tijd deden we zeventien overnames en groeiden we uit tot een groep met zes vestigingen in België en Frankrijk.
Die strategie was een antwoord op de realiteit van de sector. Veel drukkerijen hadden het moeilijk en vonden geen opvolging. Daardoor ontstonden opportuniteiten om bedrijven vrij goedkoop over te nemen en te integreren. Voor Thijs was groei echter nooit een doel op zich. “Het was vooral een manier om relevant te blijven. Als je in een krimpende markt zit, moet je jezelf opnieuw uitvinden. Anders word je vanzelf irrelevant.”
Tegelijk zorgde die strategie voor een con-stante stroom aan uitdagingen. Precies dat blijkt zijn grootste motivatie. “Ik ben van nature een crisismanager”, zegt hij. “Als alles jaar na jaar hetzelfde blijft, verlies ik een stuk van mijn energie.” De internationale uitbreiding naar Frankrijk in 2019 en de daaropvolgende coronaperiode brachten opnieuw turbulentie. Het zijn precies dat soort situaties die Thijs energie geven. “Als het vijf voor twaalf is en er snel verandering moet komen, ben ik op mijn best.”
Van micromanagement naar vertrouwen
Misschien nog ingrijpender dan de strategische groei was de culturele verandering binnen het bedrijf. Waar vroeger een eerder hiërarchische managementstijl bestond, bouwde Thijs stap voor stap aan een organisatie gebaseerd op vertrouwen en verantwoordelijkheid. “Ik ben een enorme voorstander van transparantie en directe communicatie”, zegt hij. “Eigenlijk moet je proberen om elke beslissing zo laag mogelijk in de organisatie te nemen.”
Die visie vertaalt zich in heel concrete praktijken. Wanneer nieuwe machines worden aangekocht, worden operatoren al in een vroeg stadium betrokken bij de keuze. “Het zijn uiteindelijk zij die bepalen of zo’n investering rendeert”, legt hij uit. “Dan is het toch logisch dat zij mee beslissen welke machine er komt.” Ook bij aanwervingen speelt het team een belangrijke rol. Collega’s denken mee na over het profiel dat nodig is en ne-men uiteindelijk samen de beslissing. “Als mensen mee beslissen, voelen ze zich ook verantwoordelijk voor het succes van die beslissing.”
Daarnaast kiest Daddy Kate bewust voor verregaande transparantie. Zo worden elke maand de bedrijfsresultaten gedeeld met alle medewerkers. “Voor veel managers voelt dat waarschijnlijk oncomfortabel”, werpt Thijs op. “Maar voor ons is dat vanzelfsprekend. Waarom zou je dat niet doen?” Die cultuur van verregaande betrokkenheid vertaalt zich ook financieel. “Twintig procent van onze winst wordt rechtstreeks onder de medewerkers verdeeld. Als zij mee het verschil maken, moeten ze daar ook in kunnen delen.”
Leiderschap is faciliteren
Voor Thijs betekent leiderschap niet dat je zelf alle beslissingen neemt. “Ik word betaald om de juiste beslissingen te faciliteren, niet om ze zelf te nemen.” Die visie vraagt een andere rol van hemzelf en andere managers. Eerder coach dan controleur. Dat blijft een belangrijk werkpunt, zeker bij de integratie van andere bedrijfsculturen.
“Veel bedrijven die we overnemen zijn kleine organisaties waar mensen al twintig jaar op een bepaalde manier leiding geven”, zegt hij. “Dan moet je hen begeleiden om te groeien.” Niet iedereen slaagt daarin. Sommige profielen hebben moeite met de cultuur van openheid en gedeelde verantwoordelijkheid. “Er zijn mensen die informatie liever bij zich houden omdat dat een gevoel van macht geeft”, zegt hij. “Dat past echter niet bij onze manier van werken en dan moet je soms afscheid nemen.”
Zelf is hij nogal ongeduldig van aard, maar toch kiest hij in die transitie voor een geleidelijke aanpak. “Je kan cultuurverandering niet forceren. We opteren in deze toch eerder voor evolutie in plaats van revolutie. Als je vandaag zegt dat alles anders moet, creëer je alleen maar weerstand. Bij Daddy Kate heeft die cultuuromslag toch zo’n tien jaar nodig gehad.”
Ik begon een traject dat ons bedrijf zowel strategisch als cultureel grondig zou transformeren.
Thijs Claes (Daddy Kate)
Ondernemen over generaties heen
Wat Thijs uiteindelijk het meest drijft, heeft weinig te maken met financiële resultaten. "Of we nu een of twee miljoen winst maken, verandert mijn motivatie niet wezenlijk." Wat hem wél motiveert, is het idee om aan iets te bouwen dat groter is dan zichzelf. "Ik wil deel uitmaken van een verhaal dat mezelf overstijgt", beklemtoont hij.
Binnen de familie bestaat daarover een duidelijke afspraak. "We hebben beslist dat we het bedrijf nooit zullen verkopen. We willen het doorgeven aan de volgende generatie." Daarom is ook de derde generatie vandaag al betrokken bij de werking. "Vanaf twaalf jaar worden de jongeren uitgenodigd op speciale familiedagen waar ze kennismaken met de verschillende activiteiten van de groep. We proberen dat op een speelse manier te doen, met een quiz of een bezoek aan de bedrijven." Dat langetermijnperspectief geeft richting aan de strategie. "Hoe groter het bedrijf wordt, hoe meer kansen er zijn voor volgende generaties."
Werk en leven in balans
Ondernemen vraagt uiteraard veel energie. Toch probeert Thijs bewust ruimte te maken voor zijn gezin en persoonlijke tijd. “Management begint met zelfmanagement”, zegt hij. “Als je je eigen agenda niet kan managen, kan je ook geen mensen managen.” En dus brengt hij elke ochtend zijn kinderen naar school. Hij parkeert bewust wat verder, zodat ze samen nog een stukje kunnen wandelen. “Dat is een moment waarop we kunnen praten en spelen. Pas daarna begint mijn werkdag.”
Ook sport speelt een belangrijke rol. Vaak gaat hij, wanneer de kinderen slapen, nog lopen of fietsen. Volgens hem is de werk-privébalans dan ook vooral een kwestie van keuzes. “Mensen zeggen soms dat ze geen tijd hebben, maar vaak is het gewoon een kwestie van prioriteiten. Zelf kijk ik bijvoorbeeld nooit tv ’s avonds. Ik doe liever andere dingen waar ik meer voldoening uit haal.”
ID-KIT
- BEDRIJFSNAAM: Daddy Kate
- OPRICHTING: 1978 als Claes Printing
- LOCATIE: Sint-Pieters-Leeuw (hoofdkantoor)
- OMZET: 75 miljoen euro
- AANTAL FTE: 300
- ACTIVITEIT (NACE-CODE): 18120
- KERNACTIVITEIT: commercieel drukwerk (offset, digitaal en large format printing)
Gelukkig als mens en ondernemer
Als hij vandaag terugkijkt op zijn parcours, voelt Thijs vooral voldoening omdat de energie nog steeds aanwezig is. “De dag dat alles hetzelfde is als vijf jaar geleden, ben ik geen ondernemer meer.” Zijn motivatie ligt niet in cijfers, maar in mensen. “Het mooiste is wanneer je ziet dat iemand op een jaar tijd enorm gegroeid is. Dat geeft mij ongelooflijk veel energie.”
Ook persoonlijk voelt de balans goed. “Ik ben een gelukkig man”, zegt hij. “Ik heb een leuk gezin, een boeiende job en fantastische mensen rond mij.” Voor Thijs is ondernemen dan ook geen eindpunt, maar een voortdurend proces. “Ik heb het gevoel dat we nog maar aan het begin van ons verhaal staan en het mooiste nog moet komen.”
