Lowie en Bavo Vanhalst - Supra Bazar: “De overname van Dreambaby is minder verrassend dan je zou denken”
Supra Bazar, dit jaar 60 jaar jong en 250 medewerkers sterk, is uitgegroeid tot een begrip in het West-Vlaamse distributielandschap. 450.000 artikelen passeren de revue in 1 van de 5 winkels (4 in West-Vlaanderen, 1 in Oost-Vlaanderen) die de familie Vanhalst erop nahoudt. Vandaag heeft de derde generatie – met de jonge broers Bavo (CEO, 37 jaar) en Lowie (COO, 34 jaar) – de touwtjes in handen en ze doet dat met een mix van competentie en bescheidenheid. We hadden een gesprek met de oudste broer Bavo Vanhalst.
Stel dat er een boek wordt geschreven over de geschiedenis van Supra Bazar. Wat zouden daarin de grote hoofdstukken zijn?
“Het begon allemaal 60 jaar geleden met mijn grootvader. Hij was de grote visionair. Als gewezen vlasser zocht hij in 1964 een alternatief weg van het vlas. Hij begon een winkel met een oppervlakte van 1.200 vierkante meter. Hij werd net niet uitgelachen door zijn omgeving. Zo’n grote oppervlakte, wie zou daar in hemelsnaam komen kopen? Maar hij geloofde erin, op voorwaarde dat hij nieuwe producten in de sfeer van het huishouden kon aanbieden. Het is bewonderenswaardig hoe hij samen met mijn grootmoeder alles aanpakte en uitbouwde. Sommige van onze leveranciers lopen al 60 jaar mee in ons verhaal. Fantastisch toch? In de jaren 80 kwam mijn vader Geert op de proppen. Ook hij schreef een opmerkelijk parcours door – uitzonderlijk voor die tijd – de PC in te voeren en bepaalde processen al te automatiseren. Hij deed nog meer baanbrekend werk. Zo trok hij de wereld rond naar beurzen, waar hij op zoek ging naar nieuwe tendensen in de markt en naar betrouwbare leveranciers. Hij draaide dus radicaal de zaken om: de leveranciers moesten niet langer zo nodig naar Gullegem komen om hun producten aan te bieden, maar hij ging ze zelf zoeken en bezoeken. In 2010 was onze vader ook de eerste in onze sector om een webshop in de markt te zetten. Wat nu de logica zelf is, was dat 14 jaar geleden allerminst. Kortom: hij was een voorloper op meer dan één vlak.”
En toen was het in 2015 de beurt aan de derde generatie.
“Ja, en dat waren grote schoenen om te vullen. Gelukkig zijn we met 2 en kunnen we de taken netjes opdelen onder elkaar. Lowie is COO en volgt alles op wat te maken heeft met IT, operationeel en met de gebouwen. Ik ben als CEO eerder begaan met strategie, marketing, hr en financiën.”
U was nog geen 30 jaar oud toen u aan het roer kwam te staan. Met welke persoonlijke ambitie bent u in het strijdperk getreden?
“Ik had eerst uitgebreid ervaring opgedaan bij Lecot. Inzake e-commerce en nationaal winkelbeheer heb ik daar veel – zo niet alles – geleerd. Ik denk dat er 3 grote pijlers zijn in mijn verhaal. De eerste opdracht was wat meer structuur te geven aan de hele organisatie. Concreet betekende dat dat het omringende kader meer verantwoordelijkheden en meer doorgroeimogelijkheden kreeg. Daarnaast moest de bedrijfscultuur bewaard blijven zoals ze altijd was geweest. Ook hier was het de bedoeling om meer in te spelen op de wensen van onze 250 medewerkers. De tijd dat alles van bovenaf wordt opgelegd, ligt achter ons. Als bedrijfsleider heb je de opdracht om goed te luisteren naar je medewerkers. Dat kan zowel gaan over correcte verloning als over workflow (work-life balans) of werksfeer. Finaal was het ook de bedoeling om te blijven schrijven aan een groeiverhaal. Ik denk in alle bescheidenheid dat ik en mijn broer in elk van die 3 specifieke opdrachten behoorlijk slagen. Al blijft het elke dag hard werken.”
Hoe kon een behoorlijke mastodont als Supra Bazar nog groeien in een toch grotendeels bezette en gesatureerde markt?
“We zijn bij Supra Bazar altijd een grote believer geweest van de circle of life. We willen aanwezig zijn bij elk belangrijk moment in een mensenleven: van de geboorte over de schooltijd tot de eerste Kerst of de organisatie van een eigen huishouden. Onze recente overname van Dreambaby moet je ook in dat perspectief zien. Daarnaast geloven we ook in deelsegmenten, zoals we recent ook bewezen hebben met de overname van KABINE, met 2 family conceptstores aan de Belgische kust.”
De grootdistributie en de klassieke middenstand zijn des frères ennemis. De groten krijgen soms het verwijt dat ze de kleintjes dood knijpen.
“Het zal u misschien verbazen, maar ik ben er 100% van overtuigd dat we allebei nodig zijn. De lokale winkel is en blijft een belangrijke schakel in het distributielandschap. Soms kunnen zij sneller inspelen op de wensen van de klant. Van Supra Bazar zeg ik soms: we zijn te groot om klein te zijn maar ook te klein om groot te zijn. Onze misschien wel grootste troef is de lokale verankering. We staan dicht bij de consument en kennen en voelen zijn polsslag. Daarnaast is er ons grote aanbod en uiteraard de faciliteiten, zoals gratis parking.”
Hoe afhankelijk is een groep als Supra Bazar van de logistieke bevoorradingsketen die bijvoorbeeld uit China komt?
“Het is een feit dat ook wij geostrategisch moeten denken. Voor bepaalde zaken zijn we erg afhankelijk van internationale leveranciers. Als we kerstgerief in onze winkelrekken willen krijgen, dan moeten die orders één jaar vooraf geplaatst worden. Ik ben voorstander van de korte lokale keten, maar voor sommige zaken kan je niet anders dan de internationale markt op te gaan. Er is overigens niet alleen China, we nemen ook veel af uit landen als Turkije of Portugal, maar daarbij hanteren we altijd onze eigen kwaliteitslabels. We bedanken voor C-merken: hier komen enkel A-merken binnen.”
Lowie is COO en volgt alles op wat te maken heeft met IT, operationeel en met de gebouwen. Ik ben als CEO eerder begaan met strategie, marketing, hr en financiën.
Kan u zich een wereld inbeelden waarbij China als leverancier niet meer in het verhaal voorkomt.
“Ik zal eerlijk zijn: dat wordt moeilijk. Is dat erg? Neen. In ons verhaal met leveranciers draait alles om 2 sleutelwoorden: kwaliteit enerzijds en anderzijds een vertrouwensband. Dat zijn de factoren die er toe doen.”
Hoe vullen jullie de notie ‘duurzaamheid’ in, het modewoord bij uitstek in het bedrijfsleven?
“Met een hele batterij aan maatregelen: zonnepanelen op het dak, recyclagemaatregelen, onze fleet policy of onze mobiliteitsstrategie. En nog eentje: in 2019 hebben we voor alle werknemers AQUALEX-toestellen geïnstalleerd, want naast een duurzaam bedrijf willen we ook een gezond bedrijf zijn. De resultaten zijn enorm goed.”
In het buitenland maar ook bij ons zien we hoe de grootdistributie steeds groter wordt via overnames. Supra Bazar volgt in zekere zin ook die trend, met de recente overname van Dreambaby uit de Colruyt-groep. Een bewuste strategie?
“Het is een feit dat we in de tweede generatie ook groei hebben gekend, maar toen anders. Het ging toen meer om interne groei. Maar als we nu groeien met overnames, dan hebben we dat te danken aan de generatie voor ons, toch? Zij hebben de weg voorbereid.”
Waarom is het buitenland nooit een optie geweest?
“Elk land heeft zijn eigen markteconomie, zijn eigen tradities en gebruiken. Dat vergt enorme kennis. Wij zweren nog steeds bij het principe dat de schoenmaker het best bij zijn leest blijft. Daar voelen we ons het meest comfortabel bij.”
We willen aanwezig zijn bij elk belangrijk moment in een mensenleven. Onze recente overname van Dreambaby moet je ook in dat perspectief zien.
De overname van Dreambaby kwam voor Jan en alleman als een complete verrassing.
“We zijn nochtans zelf onze vinger in de lucht gaan steken bij Colruyt. Ik zei het al: de levenscyclus van elke mens is iets wat ons altijd heeft beziggehouden. In die zin is deze overname misschien niet eens zo verrassend en dichter bij ons bed dan de buitenwereld denkt. Wij hebben in het grootste geheim deze deal met Colruyt voorbereid en afgerond. We zijn ook overtuigd van een grote synergie met de business die we nu doen.”
Wat zijn de ambities met Dreambaby?
“De keten claimt het marktleiderschap en dat willen we zo houden. Maar met dien verstande dat we de mensen die altijd meegeschreven hebben aan het succes van Dreambaby, ook willen behouden. Wij hebben feeling voor die vorm van retail, maar ze moet in een stand alone strategie apart blijven bestaan en verder kunnen groeien. Of met andere woorden: Supra Bazar en Dreambaby moeten elk hun eigen weg kunnen gaan. Maar wel gebaseerd op een min of meer zelfde formule: beleving creëren voor de consument en een niets ontziende dienstverlening aanbieden.”
Staan jullie open voor nog meer overnames in de toekomst?
“Als de vraag is of we actief zoekende zijn, dan is het antwoord simpelweg ‘neen’, omdat de schaalbaarheid van het Supra Bazar-concept moeilijk is. KABINE daarentegen is wel een groeiverhaal met een startup mentaliteit. Dat gezegd zijnde staan we wel altijd open voor opportuniteiten die we op onze weg zouden aantreffen. Als we dat niet zouden doen, zouden we niet goed bezig zijn.”
In hoeverre heeft de IT-revolutie van de voorbije kwarteeuw een impact gehad op jullie business?
“Mocht u mij voor 2020 die vraag hebben gesteld, zou u allicht een heel ander antwoord gekregen hebben. Covid heeft immers een zeer belangrijke rol gespeeld in de opmars van onlineverkoop. Een breed publiek heeft toen versneld kennis gemaakt met dat platform. Maar ook voor ons betekende het heel wat. Plots werd onze afzetmarkt geografisch zoveel groter. Bestellingen kwamen van overal, en niet meer alleen vanuit eigen regio. Onze (bestaande) webshop is toen exponentieel gegroeid. Meer dan verdubbeld, maar zonder dat er een terugval kwam in de klassieke winkelverkoop, en dat hebben we te danken aan een stabiel cliënteel. We plussen nu on- en offline al 3 jaar op rij. U hoort ons dus niet klagen.”
De laatste vraag is allicht de moeilijkste, maar we moeten ze stellen. De fiscus startte een tijd geleden een onderzoek naar verdoken belastingen. Hoe zit het daarmee?
“Het gaat over zaken uit het verleden van eerdere generaties, waar het huidige Supra Bazar niets mee te zien heeft. Onze generatie gelooft onvoorwaardelijk in het woordje ‘accountability’. Daaronder verstaan: iedereen aan boord moet zijn verantwoordelijkheid nemen. Dat is een plicht. Ik voeg er nog graag dit aan toe: zowel in goede als in slechte dagen moet je schouder aan schouder blijven staan, en al zeker in een familiale context.” (Karel Cambien - Foto’s Stefaan Achtergael)
Lowie en Bavo Vanhalst
zijn overtuigd van het belang van corporate governance. “Mijn broer en ik staan samen in voor het dagelijks bestuur. Dat maakt het al een pak eenvoudiger. Intern hebben we een sterk managementteam waarmee we uitstekend samenwerken. En dan is er nog een familieraad waar we samen met mijn vader en moeder de grote lijnen van het algemeen beleid uitstippelen. We komen uitzonderlijk goed overeen. We hebben ook een familiecharter en zijn een raad van advies aan het opstarten”, vertelt hij.
