Voka Oost-Vlaanderen kiest voor co-ceo-schap

Tekst Sam De Kegel - foto Wim Kempenaers

De fotosessie is nog niet goed en wel begonnen, of de plaagstoten tussen Geert Moerman en Hilde Schuddinck vliegen al heen en weer. “Heb je je buikje goed ingetrokken”, gekscheert Hilde. Ook hun vestimentaire keuzes – o.a. casual chic outfit met bordeaux als hoofdtoon – kunnen op elkaars (hoon)gelach rekenen. “We zijn precies broer en zus, dat is nu ook weer niet de bedoeling”, lacht Geert.

Een mopje op tijd en stond is beiden niet vreemd, gelukkig maar. Humor ontdooit het ijs, verzacht de zeden, maakt de zaken net iets luchtiger. “Ja, dat kwam niet aan bod tijdens het interview, maar we delen zeker allebei gevoel voor humor”, zegt Hilde.

Sinds 1 januari 2024 vormen Hilde en Geert samen een tandem aan de top bij Voka Oost-Vlaanderen. Hij zit al dertien jaar in die rol, zij is de nieuwkomer, al werkt Hilde ook al sinds 2009  bij Voka Oost-Vlaanderen en kent ze de organisatie als haar broekzak. 
De goesting spat er van af, de tijd is rijp voor een gedeeld kopmanschap én dus ook voor dit interview, in een imposante design zetel in de lounge van de Voka Box.  

Jullie zijn niet de eersten die zich aan co-ceo-schap wagen. Waar haalden jullie inspiratie?

Hilde Schuddinck: “Ik heb de mosterd gehaald bij vastgoedspeler Upgrade Estate. Partners Nele Van Damme en Koenraad Belsack leiden samen dit bedrijf. In een heel open gesprek opperden ze een tijdje geleden dat co-ceo-schap misschien ook voor mij een interessante piste is, toen ze peilden naar mijn ambitie in de nabije toekomst. Ik bleef altijd op de vlakte daarover omdat ik niet de neiging heb om mijn ambitie sterk uit te drukken, en omdat ik toen ook nog zoekende was. Zij zijn natuurlijk ooit als koppel gestart, maar het zaadje was geplant bij mij.” 

Geert Moerman: “Ik wil graag nog zo lang mogelijk werken, maar de vraag ‘wat na Geert’ werd al eens gesteld in het directieteam. Hilde had bij mij al eens geopperd dat co-ceo-schap na mij een interessant scenario kan zijn. Toen dacht ik: ‘Waarom kunnen we daar nu al niet mee starten, want ik zie daar heel wat voordelen in’.” 

Hilde Schuddinck: “Zelf had ik er niet bij stilgestaan dat jij dat nu al als mogelijke piste zou zien.”

Hoe verliep de ‘goedkeuring’ van dit leiderschapsmodel door alle stakeholders?

Geert: “Bijzonder vlot en met veel sympathie, maar je moet wel heel wat stappen volgen. Eerst en vooral moet je de voorzitter (Jef Wittouck, red.) overtuigen, dat is niet meer dan logisch. Jef nam de tijd om daarover na te denken tijdens de zomer van 2023, maar hij zag het eigenlijk meteen zitten. Nadien moet je nog een aantal stappen doorlopen: benoemingscomité, bestuurscomité, raad van bestuur, Voka-alliantie, bijzondere algemene vergadering en inlichting van eigen collega’s. Reken toch op 5 à 6 officiële statutaire stappen.” 

Hilde: “Elk orgaan was bijzonder enthousiast, al werden er natuurlijk ook – terecht – kritische vragen gesteld.”

Jullie zijn de eerste lokale Voka-entiteit die hiermee start?

Geert: Klopt, maar ik durf te stellen dat we in Oost-Vlaanderen een traditie in vernieuwing hebben. In die zin komt dit wellicht niet als een totale verrassing …”

Is de grootste USP van co-ceo-schap dat twee personen de taken onderling kunnen verdelen volgens elkaars sterktes en elkaar zo aanvullen? Om idealiter te transformeren tot een soort super-ceo? 

Geert: “Samen transformeren tot een super-ceo? Dat klinkt goed!”

Hilde: “Je kan volgens mij met een veel bredere kijk op de zaken beslissingen nemen. Dat kan misschien af en toe een beslissing vertragen, maar ze zal wellicht rijker of voller zijn, zeker als je complementair bent.”

Hoe zijn de rollen bij jullie verdeeld?  

Hilde: “Heel strategische beslissingen zullen we sowieso samen nemen; daarnaast hebben we elk een aantal domeinen verdeeld, naargelang ervaring, achtergrond, persoonlijke voorkeur en ons beider netwerk. We hebben ook helder afgesproken dat je in die domeinen dus zelfstandig beslissingen kan nemen, maar als je denkt dat de ander daar ook een (afwijkende) mening over heeft, dan leg je die beslissing even voor. Dat heeft ook deels met buikgevoel te maken.”

Geert: “Voor alle duidelijkheid: we zijn allebei gedelegeerd bestuurder en kunnen dus zaken apart beslissen. We hebben elk de volledige delegatie van bevoegdheden van het bestuur gekregen. Het grote voordeel is dat we niet alléén hoeven te beslissen. De voorbije dertien jaar heb ik het zo gedaan – dat kan nog altijd – maar ik moét het niet meer alleen doen. Het is nu een ‘gedeelde last’, dat zie ik als een comfort. We dragen samen de verantwoordelijkheid. Ik zocht vroeger ook al vaak second opinions in het managementteam of bij de voorzitter, maar nu kan ik dat voortdurend doen in volle vertrouwen met iemand in een volledig gelijke bevoegdheid. Dat beschouw ik als een luxe. Ik vind ook niet dat ik macht afgeef – zoals sommigen wellicht denken – maar integendeel extra mogelijkheden creëer, ook voor mezelf.”

Het is vaak eenzaam aan de top, vertrouwden verschillende ceo’s me al meermaals toe …

Hilde: “Vanuit mijn profiel en hoe ik in elkaar zit, is dit leiderschapsmodel onbewust waar ik naar zocht. Ik wil zeker leiding geven, maar ben altijd blij als ik zaken kan afstemmen met anderen en voel ook niet de noodzaak om alles alleen te beslissen (kijkt naar Geert). Wellicht zal jij de grootste verandering ervaren, want jij hebt tot nu toe de knopen alleen doorgehakt.”

Hilde, jij bent gepokt en gemazeld in de start- en scale-upscene. Ga jij daarop blijven focussen? 

Hilde: “Zeker en vast. Die ganse tech start- en scale-upcultuur is en blijft een van onze grote speerpunten. Daarnaast ga ik zeker ook focussen op alle ledenrelaties, matchmaking, retentie van leden en netwerking.”

Geert: “Operations (financiën, hr, facility …), duurzaamheid, communicatie en belangenbehartiging zitten eerder bij mij. Het woordvoerderschap heb ik ondertussen reeds afgegeven aan de jongere generatie, ook omdat ze gewoon beter plakken op het scherm. (licht ironisch) Ik ben nu eenmaal een male white older man…”

(lees verder onder de foto)

Hilde: “Ik zal zeker ook de pers te woord staan, maar er zal bij ons nooit één woordvoerder zijn, eerder per topic.” 

Geert: “Die verdeling van domeinen is belangrijk om de zaken efficiënt te laten verlopen en natuurlijk om meer ceo-schap aan onze leden en medewerkers te bieden. Iedereen weet nu al wat hij aan wie rapporteert. Directieleden zullen afwisselend aan Hilde of mij rapporteren, in functie van hun teams. Maar die verdeling van domeinen is niet in steen gebeiteld, elk jaar  gaan we die herzien en zaken switchen indien nodig. 

Een ander element van super-ceo-schap is naast efficiëntie en meer bereik ook meer vernieuwing. Ik mag, in alle bescheidenheid, zeggen dat ik in het verleden zeker vernieuwend ben geweest, maar onbewust is er een soort limiet of stippellijn waar je nog moeilijk over geraakt of waarbij je de vernieuwing niet meer ziet, zeker wat betreft organisatieontwikkeling. Nu is er een dubbele kans om te vernieuwen. We kunnen elk op zich wel al die domeinen aan, maar samen kunnen we het krachtiger doen. 

Onze missie en strategie blijven wel dezelfde. We willen een rolmodel zijn naar de leden en de medewerkers in het uitdragen van de waarden “samen ondernemen, samen groeien”, waarbij zowel de collegiale samenwerking, het vooruit willen en oplossingsgericht denken en aandacht voor persoonlijke en organisatieontwikkeling essentieel zijn. Onze organisatiestructuur – die ook niet verandert – is gebouwd op eigen ownership van elke medewerker binnen (meerdere) zelfsturende teams, waarbij de structuur zo vlak mogelijk wordt gehouden.”

Deze vorm van leiderschap is dus ook en vooral een antwoord op een wereld die steeds sneller verandert en waarbij je met twee kopmannen sneller kan inspelen op die verandering?

Hilde: “Daarvan zijn we overtuigd. Toen ik de voorbije maanden ondernemers zag, ging het vaak over co-ceo-schap. Ik voel veel animo. It makes people think. De ceo van een groot Gents bedrijf vertrouwde me toe dat hij zoveel vernieuwende projecten  in petto heeft, maar dat zijn tijd nu eenmaal beperkt is als single ceo …” 

Geert (onderbreekt Hilde): “Hilde heeft ondertussen al heel veel aanbiedingen gekregen om elders co-ceo te worden… (iedereen barst in lachen uit)

Hilde: “Topondernemers zien zoveel boeiende opportuniteiten in een snel veranderende wereld. Ze nemen co-ceo-schap in overweging omdat je zo misschien veel meer zaadjes kunt planten.” 

Geert: “Hoe ontstaat vernieuwing? Vaak door te stelen met je ogen en innovaties vervolgens toe te passen op je eigen organisatie. Ook ons organisatiemodel heb ik niet zelf uitgevonden vanuit het niets, je plukt dingen van overal.” 

Hilde: “Ook serendipiteit (de verrassende waarneming van iets waarnaar je niet gezocht hebt, red.) tussen ons wordt heel belangrijk. Informele gesprekken leiden immers vaak tot nieuwe, verfrissende inzichten. We zullen ons overleg wel formaliseren in wekelijkse (operationele) en maandelijkse gesprekken Tijdens die maandelijkse meeting verlaten we de waan van de dag en is er ruimte voor parler vrai. Dan is er ook tijd en ruimte om wrijvingen uit te klaren, zodat er niets blijft aanslepen.”

Ook qua persoonlijkheid vullen co-ceo’s elkaar best aan. Bijvoorbeeld een combo van een generalist en iemand die de details uitpluist?

Geert: “Ik ben de gemakkelijke en vriendelijke en de rest is Hilde…”

Hilde: “Voilà, zo simpel is het (lacht)…Nee, we hebben een profielonderzoek gedaan. Gevoelsmatig weten we dat we elkaar vaak aanvullen. Sowieso is de drive om dingen in gang te zetten onze gemeenschappelijke basis: vooruitgaan, vernieuwen, veranderen, de zaken snel en doordacht aanpakken. Ik denk wel dat Geert meer analytisch is dan ik.”

Geert: “Ik zal dikwijls vanuit een stevige analyse een bepaald concept bedenken en dan mensen engageren voor dat concept. Hilde zal eerst naar de mensen gaan, een en ander aftoetsen en dan het concept bouwen. Beide wijzen van aanpak hebben hun waarde. Haar fantastische competentie – die bovendien schaars is – is oplossingen zoeken voor problemen door mensen te bereiken en verbinden. In een ledenorganisatie is dat een absolute key competentie, want we zijn één groot lerend netwerk. Je moet alle stakeholders en leden met elkaar verbinden, en je moet ook intern je medewerkers verbinden. We moeten wel vermijden dat zij bij de medewerkers, stakeholders en politici de good cop wordt en ik de bad cop, want dat zou een gemakkelijkheidsoplossing zijn. Op sommige vlakken is ze trouwens strenger dan ik.”  

Hilde: “Analytisch en conceptueel denken, dat doet Geert bijna automatisch en daar heb ik altijd met verwondering naar gekeken. Ik probeer daar ook naartoe te werken.”

Geert: “Hoe maak je ceo-beslissingen, daar ben ik vaak mee bezig. Een ceo-beslissing is een soort anker voor de toekomst en nooit ad hoc. Ze biedt houvast.”  

Welke zijn de mogelijke ‘valstrikken’ van dit soort leiderschap? Heimwee naar een ‘eindbaas’ die de lastige knopen doorhakt? Of: twee totaal verschillende visies op een prangend probleem, waardoor de zaken stilstaan?

Hilde: “We kennen elkaar al lang en goed, maar op onze maandelijkse meeting, en als het moet vroeger, gaan we altijd diezelfde visie proberen te bewaken. We hebben vroeger ook al discussies gehad, maar als we écht een verschil in visie hebben op een uitdaging, zullen we die eerst onderling bespreken en nooit en plein public.”

Geert: “Hilde is geen co-ceo geworden omdat ze me al die jaren blind gevolgd heeft. Ze heeft vaak mijn visie breder getrokken, beïnvloed of uitgedaagd. Zo deed ze me bepaalde zaken anders bekijken, zonder mij in een kramp te laten schieten. Tegen mij zeg je beter niet: ‘Geert, dit is een zwak concept’, zonder dat stevig te argumenteren. Maar als je mijn concept kan verrijken, sta ik daar 100% voor open. Op voorwaarde dat je meekijkt naar het grotere plaatje en niet blijft steken in details. 

Hilde heeft de technologiescene in Gent en bij uitbreiding Oost-Vlaanderen mee groot gemaakt via intense matchmaking, ondersteuning en netwerking. Daar is visie voor nodig, hé. Vele start-ups van tien jaar geleden zijn nu gevestigde scale-ups.”  

(lees verder onder de foto)

Wat als jullie absoluut niet tot een consensus komen? Roepen jullie dan een externe hulplijn in?

Geert: “Ik heb de voorbije dertien jaar altijd in vertrouwen samengewerkt met onze voorzitters. Onze voorzitter is dus zeker een klankbord, net als ons directieteam waarop we altijd kunnen terugvallen. Sommigen suggereerden om eventueel ook met een coach te werken, maar dat lijkt ons op dit moment niet nodig of zinvol.”

Co-ceo-schap kan je niet zomaar in de maag van de eigen medewerkers splitsen. Hoe zorg je ervoor dat iedereen de idee van gedeeld leiderschap aanvaardt?

Hilde: “Ik voel gelukkig heel weinig argwaan op dit moment. Eind september communiceerden we het nieuws aan onze eigen medewerkers. Ik was heel nerveus. Maar toen er meteen applaus kwam, werd ik zelfs even emotioneel. Ik voelde vertrouwen en een positieve energie. The proof of the pudding is in the eating, dat besef ik goed.” 

Geert: “Iedereen gunt het Hilde en vindt dat ze het 100% waard is, dat zie je ook trouwens op de sociale media.”

En jijzelf stelt je op als iemand die zich niet hardnekkig vastklampt aan de macht?

Geert: “Ik heb deze zomer Alkibiades van Ilja Leonard Pfeijffer gelezen. Daarin gaat het o.a. over het ‘schervengericht’ in de prille Griekse democratie. Dit was een volksstemming om te bepalen of een publiek figuur voor tien jaar uit de stad verbannen moest worden. Zo’n schervengericht was niet bedoeld als straf, maar als een middel om ongewenste machtsconcentratie tegen te gaan en de democratie te beschermen op de lange termijn. Op een potscherf schreef het volk van Athene ‘ja’ of ‘nee’ en op basis daarvan werd er beslist. Ik heb dit bedrijf dertien jaar succesvol geleid, maar het risico dat het te autocratisch wordt, groeit op den duur. Statutair heeft een gedelegeerd bestuurder ook veel macht, al nam ik het gros van de beslissingen steeds samen met het managementteam.”

Willen jullie met deze nieuwe vorm van leiderschap ook als werkgeversorganisatie blijven groeien, in leden en toegevoegde waarde?

Hilde: “Groei mag altijd, zeker in de vorm van nog meer én tevreden leden. Daarnaast wil ik ondernemerschap nog meer in de brede maatschappij in de kijker zetten, o.a. bij jongeren in scholen. Lang niet iedereen kent ons, en het beeld rond ondernemerschap is nog te vaak negatief. Als kinderen een fabriek tekenen, is het nog vaak een gebouw waar vuile rook uit komt, terwijl ondernemers in eerste instantie voor steeds duurzamere jobs en welvaart zorgen via belastingen en sociale bijdragen. Ondernemers zijn vooral hard werkende mensen. 2024 wordt een cruciaal verkiezingsjaar. Hoe breder ondernemerschap gedragen wordt door de maatschappij, hoe sneller politici ook ondernemingsvriendelijke beslissingen nemen. Ik kom zelf ook niet uit een ondernemersfamilie, ik moet me regelmatig verdedigen en onze standpunten uitleggen. We mogen dus niet enkel ons verkiezingsmemorandum in de echokamer van ondernemers verkondigen.” 

Geert: “Wat onze leden betreft, we schommelen nu rond de 3.000, maar proportioneel krijgen we nu veel meer leden met een grotere toegevoegde waarde en impact. Zo vergroot onze marktpenetratie elk jaar. Ook in dienstverlening en aanbod van activiteiten kan je sterk groeien. Als onze leden onze ambassadeurs worden, zijn we er.”

Slotvraag: Is dit co-ceo-schap een ‘blijver’? 

Geert: “De ambitie is om er een blijvend organisatiemodel van te maken. Dit is geen transitiescenario voor mij. Alles hangt natuurlijk ook af van de personen die het invullen.”

Hilde: “Het wordt spannend en boeiend. Maar ik wil hoe dan ook niet dat we elkaars persoonlijkheden gaan afvlakken om tot een consensus te komen. Geert kan soms scherp uit de hoek komen, maar daar is niets mis mee. We mogen elkaar niet te veel polijsten, al zullen sommige politici dat wellicht hopen (monkellachje) … We moeten altijd onszelf kunnen blijven, anders voelt het gewoon niet goed aan.”