Poppies Bakeries exporteert naar 64 landen - “Onze producten moeten internationaal schaalbaar zijn”

Jullie bedrijf bestaat 50 jaar. Is het vandaag geworden wat jullie vaders en oprichters, Frans Castelein en Luc Popelier, destijds voor ogen hadden?

Antony Popelier (lacht): “Hun ambitie was van bij het begin om een mooi bedrijf uit te bouwen met een internationale klantenportefeuille, maar ze hadden wellicht nooit gedacht dat het zo’n groot verhaal zou worden. Jammer genoeg zijn mijn beide ouders te vroeg gestorven. Van in mijn jeugd had ik zelf maar één droom, met name het levenswerk van mijn ouders en de familie voortzetten. Ik vergelijk Poppies een beetje met een boot: ofwel beslis je om verder te roeien en te groeien, ofwel stop je met roeien en ga je achteruit. In de absolute beginperiode hadden onze ouders niet echt een doelstelling voor ogen, maar onze omzet steeg systematisch. Met de komst van onze vorige externe CEO Patrick Reekmans werd wel een doel vooropgesteld: jaarlijks 5% groeien. Dat lukte ook.”

Is ondernemen vooral een kwestie van buikgevoel volgen? Of draait het eerder om een uitgekiende strategie in combinatie met marktkennis?

Antony Popelier: “Vroeger was het vooral gebaseerd op buikgevoel, maar met een reeks overnames veranderde alles. Het product van het overgenomen bedrijf moest passen in ons gamma en er moest ook een klik zijn met de productieverantwoordelijke. Het was belangrijk dat bij elke overname de productieverantwoordelijke bleef werken voor ons. Elk bedrijf heeft immers toch zijn geheimpjes. Frans Castelein, mijn oom en medestichter, was in dit soort zaken een echte krak. Hij noemde zijn aanpak ‘strategy by accident’. Het voordeel van een familiebedrijf is dat over een dossier soms in een namiddag of via één telefoontje kon worden beslist.”

Brecht Castelein: “Waar vroeger meer op buikgevoel werd beslist door één iemand, is er vandaag wel meer analyse, overleg en besluit nodig met verschillende partijen, gezien de grootte van de firma en de overlegorganen zoals het managementteam en de raad van advies. Nu wordt er gewerkt aan strategische plannen die 5 jaar vooruitkijken in de tijd, en wordt er goed nagedacht in welke richting we verder wensen te groeien. Daarbij gaan we steeds meer en steeds dieper de markt analyseren.”

Antony Popelier: “Het is een feit: vandaag hebben we een meer uitgekiende strategie, waarbij producten internationaal schaalbaar moeten zijn. We exporteren momenteel naar 64 landen en dat is zeker een sterkte van Poppies. We kunnen het ene product direct meenemen met onze andere producten. Er geldt daarbij altijd één regel: het moet zoet zijn, sweet bakery.”

Brecht Castelein: “We zitten inderdaad in de sweet bakery, en dat met kleinere porties (we noemen dat vaak ‘2-bite size’). Poppies zal geen grote taarten maken. Ons gamma is ook steeds ‘thaw-and-serve’. Wij gaan dus ook niet actief worden in brood en viennoiserie die vaak nog op een winkelpunt moet afgebakken worden. Verder positioneren we ons als private label specialist. Poppies is overal aanwezig in België maar niet zichtbaar, aangezien we onder het huismerk van de retailer verkopen. Om succesvol te zijn in de private label markt, moet je letten op de kosten. Daarom zetten wij heel sterk in op automatisatie in productie, en de optimalisatie van bedrijfsprocessen op kantoor.”

Poppies is actief in een fors bezette markt. Hoe bikkelhard is die concurrentie?

Brecht Castelein: “Afhankelijk van de productcategorie kan de concurrentie heel groot zijn, dat is een feit. Dit jaar hebben we bovendien te maken met volume-uitval in de sector, waarmee iedereen te maken heeft. En dat na jaren van investeren in extra productiecapaciteit. Dan weet je dat er sterke druk komt op de prijzen, want iedereen wil een zekere lijnbezetting behouden om vaste kosten te dekken. We proberen de red ocean zoveel mogelijk te vermijden, door ons op veel vlakken te differentiëren van de concurrentie. Daarom zetten we sterker in op innovatie en hebben we de marketingorganisatie versterkt, om proactief naar de markt te kunnen gaan met vernieuwing en zo de concurrentie voor te blijven.”

Hoe innovatief kan je nog zijn in een traditionele sector als voeding?

Brecht Castelein: “Ons gamma bevat zowel traditionele producten (zoals cocos rochers, cigarettes russes, carré confiture, frangipanes, éclairs), als jongere producten (zoals donuts, mini beignets, wafels, macarons). In het traditionele gamma wordt er minder geïnnoveerd; daar gaat het vaker om een verpakkingswijziging maar houden we de recepten stabiel. In de jongere producten gaan we veel innoveren op smaak en decoratie. We proberen samenwerkingen op te zetten met grote internationale brands en kijken ook naar grote trends binnen de sector, zoals snackability of good-for-you.”

In totaal telt Poppies 13 productiecentra: de meerderheid gespreid over West-Europa en ook eentje in de Verenigde Staten. Azië blijft een blinde vlek. Waarom?

Antony Popelier: “Onze visie is altijd geweest om eerst producten in Europa te produceren. Als er voldoende volume en marktpotentieel is, overwegen we zeker om lokaal te gaan produceren. Maar Azië is momenteel een beperkte markt voor ons.”

Brecht Castelein: “Typisch aan ons productgamma is dat het goed exporteerbaar blijkt te zijn. Transportkosten wegen niet heel erg zwaar door in de prijs. Onze loonkosten beginnen wel zwaar door te wegen. Toch verkiezen we nog altijd om lokaal/Europees verankerd te blijven. België, en bij uitbreiding Europa, heeft op het vlak van voeding een goed imago in de wereld. En de markt moet inderdaad eerst groot genoeg zijn om een lokale productie te overwegen.”

Vergelijk eens de activiteiten in Europa met die in de VS.

Brecht Castelein: “In Europa is private label sterk ingeburgerd, en gaat het privatelabelaandeel in verschillende markten richting 50%. In de VS gebeurt het leeuwendeel van de verkopen nog steeds door grote merken. Poppies heeft met Delizza een kleiner merk in de VS, maar de Delizza-soezen zijn een product dat in de rankings nog steeds bij de best scorende diepvriesdesserts thuishoort. Verder is het broker systeem in de Verenigde Staten iets wat wij in Europa niet kennen. Gezien de grootte van de markt, werken retailers graag via brokers die een dubbele rol vervullen. Enerzijds zijn ze een verlengstuk van de verkoopsorganisatie van de fabrikant bij de retailer, en anderzijds helpen de brokers nieuwe producten te zoeken voor de retail buyers. In Europa hebben wij daarentegen rechtstreekse relaties met alle grote retailers.”

Hoe moet je omgaan met de enorme prijsdruk van die grote spelers?

Brecht Castelein: “Retailers hebben het zeer moeilijk gezien de zware concurrentie in de sector, en wij voelen zeker ook die druk in de prijsnegotiaties. In een privatelabelmarkt is transparantie belangrijk en worden kostprijsevoluties openlijk besproken. Het laatste jaar zien we wat ontspanning in de grondstofprijzen maar zijn energie, verpakkingen, arbeid en transport opnieuw sterk gestegen omwille van de oorlog in het Midden-Oosten. Wij maken vooral onze eigen rekening. Het is zo dat de retailers grote druk kunnen leggen, maar Poppies is voor veel retailers intussen een leverancier geworden die ze niet zomaar links kunnen laten liggen.”

Met Inge Demeyere is de tweede externe CEO op rij aangetreden.

Brecht Castelein: “De firma heeft een zekere grootte en complexiteit waarbij een externe CEO met een bewezen trackrecord geen overbodige luxe is.”

Antony Popelier: “We wensen een CEO met een toegevoegde waarde die de groei professioneel kan verderzetten. De CEO is de verantwoordelijke van Poppies Bakeries. Uiteraard werken wij nauw samen met onze CEO en zitten we wekelijks samen. We proberen ook alle familieleden te betrekken.”

Brecht Castelein: “Het voorbije jaar hebben we de governance goed uitgeschreven en doorgesproken met alle partijen. Daarin wordt bepaald wie wat beslist. Het gaat dan over 3 partijen: het management, de raad van advies en de familieraad. Als familiant zowel eigenaar zijn als een directiefunctie bekleden onder een externe CEO is niet altijd eenvoudig. Je moet goed weten in welke situatie je welk petje dient op te zetten.”

Elke generatie brengt niettemin altijd haar eigen desiderata mee. Botst het soms tussen de eerste en tweede generatie?

Brecht Castelein: “Het is inderdaad zo dat de tweede generatie hier en daar andere accenten wil leggen, die soms een stijlbreuk vormen met het verleden. Mijn vader kan en zal nog altijd zijn mening geven, maar hij laat het aan ons over om te zien wat we ermee doen. Uiteindelijk is het een kwestie van vertrouwen. Nu er dit jaar een nieuwe externe CEO gestart is, de firma 50 jaar geworden is, en mijn vader zelf ook de 75 jaar voorbij is, merk ik dat hij nog wat verder de teugels viert en de ruimte laat.”

Hoe is de rol van de kinderen verankerd in het familiecharter?

Antony Popelier: “Toen mijn vader stierf, werd er al een familiecharter opgesteld. Ik zat als tweede generatie alleen aan tafel, want ik was toen ook als eerste werkzaam bij Poppies Bakeries. Ik vond dat toen al een zeer goede beslissing. We kunnen bij discussies altijd terugvallen op ons familiecharter, maar dat is nog niet nodig geweest. We hebben zelf al enkele malen het familiecharter niet gevolgd, maar aangezien de ganse familie hierachter stond werd dat ook toegestaan. Misschien is het nu tijd om het charter eens te updaten, want de derde generatie komt er snel aan. We hebben het familieforum alvast wat geformaliseerd met het aantrekken van een externe coördinator.”

Brecht Castelein: “Het is niet zozeer de rol van de kinderen die verankerd wordt in het familiecharter. Het charter bepaalt wel aan welke regels men zich als familiant in het familiebedrijf dient te houden.”

Belangrijk in het verhaal van Poppies is ook de rol van de vrouw geweest. Cherchez la femme.

Antony Popelier: “De echtgenoten van onze vaders speelden achter de schermen een belangrijke ondersteunende rol, dat is een feit. Ze hebben destijds hun eigen job opgegeven om hun mannen bij te staan toen de groei er kwam maar het geld er nog niet was. De eerste generatie heeft – elk op haar manier – opofferingen gemaakt.”

Brecht Castelein: “Ik wijs ook graag nog even op het aandeel vrouwen in ons verhaal. Over de hele firma gespreid hebben we 57% vrouwen in dienst. Maar in het managementteam bedraagt dat slechts 22% (2 op 9). We hebben wel een vrouwelijke CEO. Bij de selectie van managementprofielen nemen we de genderkeuze niet mee als beslissende factor. Onze hr-directeur is bijvoorbeeld een man omdat hij de beste fit met de rol had, na een zoektocht van anderhalf jaar.”

Tot slot. Poppies had in een ver verleden iets met speculoos maar verkocht die activiteit. Nu wordt de markt van speculoos opnieuw betreden, en met ambitie dan nog wel. Hoe ver reikt die ambitie?

Antony Popelier: “We zijn inderdaad vorig jaar weer opgestart met speculoos, vooral door de vraag die kwam vanuit de retail. We hebben een speculoos op de markt gebracht met wat minder suiker dan die van de collega’s. De feedback van onze klanten op onze speculoos is alvast zeer positief. We hebben de ambitie om gestaag terug te groeien in de stijgende markt van speculoos.”