"Cultureel ondernemerschap betekent niet dat je je ziel verkoopt"

Ze nam een visie mee op wat een museum vandaag moet zijn: geen instelling die wacht tot bezoekers vanzelf komen opdagen, maar een plek die actief verbinding zoekt met mensen, verhalen en de samenleving. Dat die visie vandaag zo vanzelfsprekend klinkt, is eigenlijk opmerkelijk. Carmen Willems is geen kunsthistorica, maar economist. Haar carrière begon niet in een museum, maar in de bedrijfswereld. Toch blijkt net die combinatie van culturele passie, zakelijke reflexen en een bijna onverzadigbare nieuwsgierigheid een van haar grootste troeven.

“Eigenlijk wilde ik kunstgeschiedenis studeren”, vertelt ze. “Maar mijn vader vond dat geen goed idee. Hij kwam uit een boerenfamilie, had hard gewerkt om bio-ingenieur te worden en vond dat ik iets moest studeren waar ik later ook echt mee aan de slag kon. Omdat ik goed was in veel vakken, werd het economie. Maar mijn interesse voor cultuur is nooit verdwenen. Mijn thesis ging over kunstsponsoring en eigenlijk zocht ik vanaf dat moment al naar manieren om economie en cultuur met elkaar te verbinden.”

Die zoektocht bracht haar na haar studies bij bouwbedrijf Interbuild, toen hoofdsponsor van Antwerpen Culturele Hoofdstad 1993. Het was haar eerste kennismaking met de culturele sector, én met de kracht van netwerken. “Dat was een ongelooflijk inspirerende periode. Ik heb toen Antwerpen leren kennen en een cultureel netwerk opgebouwd waar ik jaren later opnieuw op kon terugvallen. Toen ik hier in het KMSKA begon, kwam ik toevallig mijn eerste baas van toen weer tegen. Hij hoorde mijn plannen voor het museum en werd meteen ambassadeur. Via hem gingen opnieuw deuren open.”  

Verhalen als toegangspoort

In het Gallo-Romeinse museum ontdekte ze de kracht van storytelling, vandaag de kern van het vernieuwde KMSKA. “De collectie in Tongeren was natuurlijk niet te vergelijken met die van het KMSKA. Als je met potscherven en archeologische objecten mensen wil raken, dan moet je verhalen vertellen. Je kunt niet verwachten dat bezoekers vanzelf gefascineerd raken door wat er in een vitrine ligt. Je moet hen meenemen in een verhaal.”

Het lijkt een eenvoudige vaststelling, maar voor Carmen Willems zit daar de essentie van museaal ondernemerschap in. Niet vertrekken vanuit wat een instelling wil vertellen, maar vanuit de vraag hoe je mensen kunt raken, verwonderen en nieuwsgierig maken.

Die overtuiging werd de rode draad doorheen haar carrière. Toen ze in Antwerpen begon, merkte ze al snel dat het KMSKA voor een veel grotere uitdaging stond dan enkel een vertraagde renovatie. Het museum was elf jaar gesloten geweest. Intern leefden verschillende verwachtingen naast elkaar en er was volgens haar onvoldoende duidelijkheid over waar het museum precies naartoe wilde.

“Er was ontzettend veel expertise aanwezig, maar ik miste een duidelijke visie. Wat voor museum wilden we eigenlijk zijn? Voor wie deden we dit? En hoe gingen we opnieuw relevant worden in een wereld die tijdens die elf jaar niet was blijven stilstaan?”

De antwoorden op die vragen zocht ze niet alleen in de collectie, maar ook in de bezoekers. “Ik vind dat veel gevestigde kunstinstellingen nog te vaak vertrekken vanuit hun eigen inhoudelijke logica. Ze verwachten veel voorkennis van bezoekers. Terwijl het net onze taak is om mensen mee te nemen. Niet op een belerende manier, maar door hen nieuwsgierig te maken.”  

Alle wegen leiden naar de collectie

Die filosofie leidde tot een grondige herpositionering van het KMSKA. Niet langer een museum dat uitsluitend rond zijn collectie wordt georganiseerd, maar een plek waar verschillende disciplines, verhalen en doelgroepen elkaar ontmoeten.

“We willen ruimte creëren voor emotie, voor beleving en voor verwondering. Mensen verbinden zich eerst emotioneel en pas daarna inhoudelijk. Als je die eerste stap mist, haken mensen af.”

Dat verklaart waarom het museum vandaag inzet op veel meer dan tentoonstellingen alleen. Wekelijkse nocturnes met muziek en performances waarvan ze geen enkele mist, podcasts, een familiewerking, een eigen museumparfum of wie weet ooit zelfs een museumhond: voor Carmen Willems zijn het allemaal verschillende manieren om mensen naar dezelfde collectie te leiden.

“Wij moeten voortdurend nieuwe ingangen vinden. Niet iedereen komt via dezelfde deur binnen en dat hoeft ook niet. Ouders komen misschien voor een activiteit met hun kinderen en ontdekken daarna een tentoonstelling. Andere bezoekers komen voor een grote expo en blijven hangen voor een concert. Dat is net het mooie.”

Die brede blik komt niet puur voort uit marketingdenken, benadrukt ze, maar uit oprechte nieuwsgierigheid. “Ik leer heel graag van andere mensen en van andere sectoren. Soms vertelt iemand over een project en denk ik onmiddellijk: waarom zouden wij dat niet kunnen proberen? Veel van onze ideeën ontstaan op die manier.”

Een mooi voorbeeld van zo’n schitterend toeval is Radio Bart, dat voor haar helemaal de diepmenselijke insteek van hun werking symboliseert. Bart was een onthaalmedewerker van het museum die tijdens de sluitingsperiode blind werd. Daardoor leek zijn toekomst binnen de organisatie onzeker. “Ons idee was eerst om Bart in het museum in Brussel aan de slag te laten gaan, maar wij hadden het gevoel dat hij daar zou wegkwijnen. Tijdens een treinrit ontstond plots het idee: wat als een blinde gids mensen naar kunst laat kijken?” Deze absurd lijkende ingeving leidde tot Radio Bart, dat geldt als een van de meest vernieuwende projecten van het museum. “Het mooie is dat we vertrokken zijn vanuit zijn kracht, niet vanuit zijn beperking. Een blinde gids leert bezoekers anders kijken, even stilstaan en daardoor gaan ze meer zien. Dat sluit perfect aan bij wat wij willen zijn als museum.” 

Een vliegwiel creëren om te groeien

Wie Carmen Willems vol passie hoort praten over ‘haar’ bezoekers, verhalen en beleving, vergeet soms dat ze ook een uitgesproken zakelijke kant heeft. Die combinatie is geen toeval. Toen ze op haar negenentwintigste directeur werd in Tongeren, werd ze expliciet aangeworven om iets te doen aan tegenvallende bezoekerscijfers en inkomsten.

Ook in Antwerpen speelt die economische realiteit een belangrijke rol. “Onze subsidies dekken vandaag zelfs onze vaste kosten niet. Voor programmatie moeten we eigen middelen inzetten. Dan kun je twee dingen doen: klagen dat er onvoldoende middelen zijn, of kijken hoe je zelf extra mogelijkheden creëert.”  

Ze gaat voluit voor dat laatste. “Van bij de heropening hebben we sterk ingezet op samenwerkingen met bedrijven, op partnerships en op eigen inkomsten. Toen we startten, gingen we uit van een verhouding van 70 procent subsidies en 30 procent eigen inkomsten. Vandaag zitten we bijna aan een fifty-fiftyverhouding. Dat is belangrijk, omdat elke extra euro opnieuw naar onze werking kan gaan.”

Voor Carmen Willems staat cultureel ondernemerschap dan ook niet tegenover artistieke kwaliteit. “Cultureel ondernemerschap betekent niet dat je je ziel verkoopt. Het betekent dat je extra mogelijkheden creëert om je ambities waar te maken. Hoe meer middelen we genereren, hoe meer we kunnen programmeren. Dat vliegwiel heeft ons toegelaten om heel snel te groeien.”

Die ondernemende reflex zit ook in de organisatie zelf. Het KMSKA werkt afdelingoverschrijdend. Marketing, educatie, hospitality, facility management en inhoudelijke experten denken samen na over de programmatie. “Wij hebben bewust geen klassieke artistiek directeur. Die rol wordt ingevuld door een programmatiecommissie waarin verschillende afdelingen vertegenwoordigd zijn. Daardoor krijg je rijkere gesprekken en een veel breder aanbod. Uiteindelijk maak je een museum niet voor jezelf, maar voor de mensen.”

Tegen het hokjesdenken

Die overtuiging verklaart ook waarom het KMSKA kritisch reageerde op de eerste versie van het museumplan van Vlaams minister van Cultuur Caroline Gennez. “Dat plan duwde musea opnieuw te veel in hokjes. Voor ons voelde dat als een terugkeer naar de negentiende eeuw, waarin elk museum zijn eigen ding deed. Terwijl we de voorbije jaren net geleerd hebben dat samenwerking ons sterker maakt. Wij geloven in verbindingen. Tussen oude kunst en hedendaagse kunst. Tussen verschillende disciplines. Tussen verschillende publieken. Dat maakt een museum relevant. Wij zijn vandaag geëvolueerd naar een hybride museum en willen dat blijven.”

Ook nefast in het oorspronkelijke plan vond ze de devaluatie van het M HKA op het Antwerpse Zuid tot een kunsthal. “Terwijl je ambitieuzer moet zijn als minister, vind ik. Het nieuwe gebouw van het M HKA zal onze samenwerking alleen maar sterker kunnen maken. Als je internationaal wil meespelen en meer culturele bezoekers naar Antwerpen wil krijgen, heb je een ecosysteem nodig. Nieuwe infrastructuur moet elkaar versterken, niet uit elkaar trekken. We waren elf jaar gesloten. Internationaal is dat een eeuwigheid. Om opnieuw zichtbaar te worden, hebben we partners nodig.  

Een mensenmens met veel ideeën

Carmen Willems noemt zichzelf een mensenmens. Iemand die energie haalt uit ontmoetingen, samenwerking en nieuwe ideeën. “Een goede dag? Dat kan al beginnen met mooi weer”, lacht ze. “Maar ik word ook heel gelukkig van onverwachte ontmoetingen. Zelfs een leuk gesprek aan een kassa kan mijn dag maken. Ik heb graag mensen rond mij.”

Die focus op mensen weerspiegelt zich ook in haar leiderschapsstijl. “Ik zie mezelf eerder als coachend dan sturend. Met veel empathie. Ik vind het veel erger dat mensen iets niet willen dan dat ze iets niet kunnen. Enthousiasme, flexibiliteit en goesting zijn voor mij soms belangrijker dan kennis. Het leukste moment blijft wanneer je met een groep mensen rond een tafel zit, iemand een idee opwerpt en je voelt: ja, dit klopt. Dit gaat werken.”