In reguliere maar zeker in uitzonderlijke omstandigheden is systematische groei in omvang niet noodzakelijk de maatstaf voor het groeiscenario dat je als ondernemer of CEO nastreeft.
Wat is trouwens “regulier” in tijden waar transitie en verandering de maat slaan en waar bovendien de krapte op de arbeidsmarkt, de extreem volatiele prijzen, de schaarste van grondstoffen en materialen en de onzekere geopolitieke situatie quasi elk groeiscenario onder druk zetten?
Hoe reageer je als ondernemer of CEO van een KMO op deze uitdagingen? Welke impact heeft deze omslag op jou, je organisatie en je strategie?
Joeri Stoop, senior-adviseur bij Voka – Kamer van Koophandel Limburg vertelt vanuit zijn ervaringen over hoe jij en je team kunnen omgaan met deze knelpunten zodat je deze omzet in hefbomen voor evenwichtige groei.
Wat is groei trouwens?
In de literatuur vind je het model van Greiner om de verschillende fases van de groei van een onderneming te bestempelen. Elke fase wordt gekenmerkt door verschillende uitdagingen. In de praktijk lijken soms de uitdagingen uit verschillende fases van dit model tegelijk op je af te stevenen. De antwoorden op deze uitdagingen zijn altijd ingegeven door de leider van het geheel.
Groei overkomt de meeste ondernemingen en dat is normaal tot op een bepaalde hoogte. In een stijgend aantal ondernemingen worden de groei-objectieven bepaald tijdens een jaarlijkse budgettaire oefening. In enkele sporadische gevallen is groei een work-in-progress van een evenwichtig, wendbaar en periodiek (operationeel en strategisch) planningsproces dat verder kijkt dan enkele maanden of één jaar.
Met de groei ontstaan er in elke onderneming knelpunten die organisatorisch, operationeel, menselijk, financieel, commercieel, communicatief, strategisch, enz van aard zijn. Deze knelpunten vergen gepaste corrigerende (ad hoc) en remediërende (structurele) maatregelen. Al te dikwijls stellen we vast dat het bij het traditionele brandjesblussen blijft, met alle verlies aan effectiviteit en efficiëntie als gevolg. Dit heeft impact op het rendement, de klant- en werknemerstevredenheid. Terwijl iedereen keihard werkt maar de kans werd gemist om de onderneming structureel op een hoger niveau te tillen.
Als ondernemer / CEO heb je verschillende opties om het groeiscenario te definiëren dat het best past bij jou en je onderneming:
- Groei in omvang: omzet, markt, aantal werknemers / freelancers, activa (locatie, aantal machines, enz)
- Groei in rendement: zowel voor de onderneming als voor de aandeelhouders: operationeel rendement, rendement op totale activa (is inkrimpen een optie?), rendement op eigen vermogen, waarde
- Groei in kwaliteit: klanttevredenheid, net promotor score, duurzaamheid, innovatie, deugdelijk bestuur, waarde-propositie, organisatie en processen, werknemerstevredenheid, nieuwe producten en doelgroepen, enz
Voorkom te alle tijden dat je zelf de “bottleneck” wordt van de organisatie en maak jezelf misbaarder
We stellen vaak vast dat, wanneer een organisatie van de opstart- of pioniersfase naar de volgende fases zou moeten evolueren (organisatie, management, delegeer en standardisatie), je als ondernemer / CEO zelf het knelpunt wordt van de organisatie. Belangrijke maar niet dringende zaken die bovendien niet in je “fertiele grond” passen worden steeds uitgesteld, niet enkel bij jou maar bij de hele organisatie.
Als ondernemer / CEO moet je in een continue spreidstand de dagdagelijks en toenemende operationele betrokkenheid zien te combineren met het management van de verschillende, steeds belangrijker wordende aspecten van je onderneming (lees: leiderschap, organisatie, human capital, financiële geletterdheid en financiering, strategie, innovatie, business development, accountmanagement, enz.).
Hierin is het tevens belangrijk om voor jezelf een groeipad uit te stippelen waarin jij voor jezelf de ideale rol neerzet.
Tip: maak een inventaris van alle taken of activiteiten die je in een representatieve periode waarneemt, cluster ze in processen (financieel, administratie, aankoop, verkoop, logistiek, strategie, enz.) en breng deze onder in drie categorieën, nl operationeel (in de zaak werken) / niet-operationeel (aan de zaak werken) en privé (slaap, familie, vrienden, sport, hobbies). Meet hoeveel tijd ze in beslag nemen en geef tevens mee of ze je energie geven / nemen en of je meerwaarde daar groot of klein is. Maak vervolgens een tijdslijn waarin je elke activiteit gaat uitfaseren. Dit zal gepaard moeten gaan met flankerende, structurele aanpassingen. Noteer dat je per week beschikt over 168u en dat je belangrijke en dat je belangrijke, niet dringende activiteiten moet inplannen en niet enkel bij jezelf.
Maak je bedrijf groeiklaar
Uit een doctoraatsproef aan de UHasselt door Prof. Dr Jelle Schepers kwam enkele jaren terug een raamwerk – het Groeicanvas - dat 24 knelpunten van groei onderbrengt in drie dimensies – de ondernemer, de onderneming en de strategie.
Met het Groeicanvas kun je als ondernemer / CEO de obstakels voor verdere groei in kaart brengen, bepalen welke onder controle zijn en welke werven op middellange termijn (12-18 maanden) opgestart en behandeld moeten worden om deze obstakels om te vormen tot hefbomen voor verdere groei.
In co-creatie met de sleutelpersonen binnen de organisatie zet de ondernemer of CEO deze prioriteiten of werven uit in een overkoepelend projectplan om het bedrijf groei-klaar of de reeds ingezette groei beheersbaar te maken (Growth Readiness). In onze ervaring is een gedegen organisatiestructuur, beheersbare processen, aangepaste overlegorganen en bijhorende rollen en verantwoordelijkheden een sine qua non. Deze komen projectmatig tot stand en de werkzaamheden dienen je bijgevolg te plannen.
Elk van de werven in het projectplan worden opgevolgd op basis van kwalitatieve en kwantitatieve maatstaven zoals output (wat moet opgeleverd worden?), tijd, middelen (cash, werktijd), risico en match met de strategie. Deze opvolging gebeurt centraal.
Tip: het is goede praktijk om deze werven continu te centraliseren in een projectplan of -portefeuille waarin de timing en de inspanning worden afgezet tegen de beschikbare tijd en middelen in de organisatie
Naast deze belangrijke werven zijn er de gangbare operationele prestatie-indicatoren (KPI’s) die in een boordtabel worden ondergebracht om de voortgang te volgen en bij te sturen waar nodig. Deze indicatoren zijn niet enkel financieel maar bevinden zich eveneens op het gebied van klanten, processen en team, innovatie en leren. Deze 4 dimensies drukken op gebalanceerde manier de strategie uit en of de onderneming succesvol is in waarvoor ze staat vàv haar klanten en aandeelhouders. Deze gebalanceerde prestatie-indicatoren zijn bovendien niet enkel gericht op het verleden maar ook op de toekomst.
Werven die betrekking hebben op deze 4 dimensies hebben als doel de resultaten te borgen en continu te verbeteren en worden eveneens toegevoegd aan de gebalanceerde boordtabel.
Tip: in een gebalanceerde boordtabel drukken de prestatie-indicatoren de succesfactoren van je onderneming uit in de vier dimensies. Projecten per dimensie zijn erop gericht de prestatie-indicatoren structureel te verbeteren. Start “lean” met enkele indicatoren en projecten en breidt die gaandeweg uit. Dit kan in Excel.
Dubbele focus
Naast het korte- tot middellange termijn plan dat we hierboven omschreven als Growth Readiness-plan is er nood aan een uitgeschreven strategie die periodiek wordt bekeken en bijgestuurd of bestendigd wordt. Het lange termijn plan of Growth Strategy is een meerjarenplan dat aansluit bij het heden en gepaard gaat met keuzes die niet het resultaat zijn van hypotheses maar van operationele inzichten, interne en externe analyses en validaties.
Hierdoor ontstaat een concentratie van middelen – focus - op de juiste bestaande en / of toekomstige klanten, producten of diensten, regio’n kanalen, processen, mensen en organisatie-capaciteit. Door de middelen te concentreren op wat ertoe doet gaat de effectiviteit van de onderneming stijgen. Door de operationele opvolging verbeter je continu de efficiëntie in de aanwending van de voorhanden middelen.
De keuzes mbt de toekomstvisie zijn ingegeven door de “why” van de ondernemer en bij uitbreiding de missie en visie van de onderneming, de waarden en cultuur, de inzichten in de concurrentiële omgeving en het onderscheidend vermogen van de onderneming, de value strategy, de value proposition, enz, . Eerst de richting en dan de inrichting.
De gebalanceerde boordtabel die we hierboven beschrijven wordt uitgebreid qua tijdshorizon om de strategische keuzes via KPI’s en initiatieven of doorbraakprojecten op te volgen. De prestatie-indicatoren en projecten die de weg naar de toekomstvisie jaar na jaar weergeven worden hierin opgenomen.
Een geparametreerd en toekomstgericht financieel plan onderbouwt de keuzes en zorgt ervoor dat de actuele cijfers kunnen afgezet worden tegen het initiële plan en er kan bijgestuurd worden. Met parameters bedoelt men: capaciteit per rol (in voltijdse equivalenten) nodig voor de output, prijs & volumes per inkomstenstroom, kosten gelinkt aan volumes, investeringen, enz. Bovendien zorgt het plan ervoor dat je continu zicht hebt op de benodigde vs aanwezige cash, de balansstructuur en het resultaat.
Vertrouwen is goed maar opvolging is beter
Bij het uitrollen van de plannen moet de voortgang nauw worden opgevolgd dmv een geactualiseerde boordtabel en een geactualiseerd, overkoepelend project- en financieel plan. Door de bottom-up feedback worden de operationele aspecten continu bijgestuurd en worden de nodige inzichten of conclusies voor de strategische planning verzameld. Dit noemen we de “dubbele leercurve”. Een periodiek, strategisch planningsproces is ons inziens een “must”.
Bijvoorbeeld: door de schaarste en prijsstijgingen van materialen en goederen kunnen ondernemingen niet per se alle prospects of klanten bedienen. Door een (strategische) analyse van de klantenportefeuille kan de ondernemer een beslissing maken rond welke klanten absoluut bediend moeten worden. Deze wending zal in een scenario ingewerkt moeten worden in de boordtabel en geparametreerd financieel plan om de haalbaarheid hiervan te simuleren.
Bijvoorbeeld: door de schaarste op de arbeidsmarkt worden organisaties gedwongen om hun groei-ambities bij te schaven. Dit inzicht kan leiden tot de opstart van een werf rond employee branding en retentie en het monitoren van de resultaten van de campagnes. Ook hier zullen desnoods de ambities moeten worden bijgesteld in de boordtabel en financieel plan om de impact in te schatten.
Wederzijdse feedback loops met betrekking tot de resultaten en voortgang van projecten zijn essentieel om de verwachtingen mbt de operationele resultaten en de uitvoering van de strategie realistisch te houden. Vreesloze feedback is een randvoorwaarde.
De juiste organisatie en overlegstructuur zijn nodig om eindverantwoordelijkheden toe te kennen en jouw als ondernemer / CEO misbaarder te maken mbt het operationele.
Bereid je goed voor en voorkom falen
“70% tot 90% van de groeistrategieën falen door een gebrek aan uitvoering en realisme mbt de uitvoering. Zorg steeds voor een reality check met betrekking tot de voortgang van de plannen en wat er mogelijk is met de bestaande middelen en mensen.
Daarnaast is het als organisatie ook belangrijk dat alle neuzen in dezelfde richting wijzen. Naast de “why”, de missie en de waarden, de wijze waarop deze worden doorgetrokken in de cultuur, processen, symbolen, rituelen is het essentieel om de middelen volop in te zetten op wat er toe doet, maw de visie en de weg ernaartoe, de strategie.
Wederzijdse feedback loops en betrokkenheid zijn essentieel bij het beoordelen van de voortgang van de prestatie-indicatoren en de werven. Eindverantwoordelijkheid toekennen en autonomie geven aan het team om bepaalde complexe processen, activiteiten of taken te beheersen zijn hierin een voorwaarde voor de betrokkenheid van het team. Dit zorgt er ook voor dat jij als ondernemer of CEO je rol definieert ifv waar je meerwaarde het grootst is.
Accelero, zet in op jouw gebalanceerde groei
Heb jij als bedrijf ambities om (snel) te groeien of zit je al in deze fase?
Tijdens het jaartraject bereid je je gebalanceerde groei voor in een groep van 10 gelijkgestemde ondernemers met wie je ervaringen deelt, gefaciliteerd door experts en onder intensieve individuele begeleiding.
Als ondernemer of CEO definieer je zelf welk soort groei je nastreeft (omvang, rendement, waarde, kwaliteit,…)
Je zet je groeiscenario om in een actieplan op korte termijn – 12 tot 18 maanden (mbt de balans work-life, organisatie en hoe je misbaar maken, human capital, financiering, enz) en een onderbouwde strategie op 3 tot 5 jaar. Op het einde van het traject breng je een korte presentatie of pitch mbt de stand van zaken mbt het Growth Readiness-plan en een strategie die onderbouwd is dmv een geparametreerd financieel plan en een balanced scorecard op 3-5 jaar.
