Robert Hoornaert - Artes: “Alles is strategie”

U heeft Artes groot gemaakt, en dat is een understatement. Vergelijkt u eens het Artes van nu met dat van pakweg 25 jaar geleden? 

“Vroeger waren we een echt bouwbedrijf. Er was een opdracht, er was een architect, en tussen die 2 niveaus waren wij aan de slag. Een bouwbedrijf maakte toen gewoon deel uit van een traject. Vandaag liggen de zaken anders. Ofwel bouw je zelf aan een project, ofwel vraagt een opdrachtgever aan een bouwbedrijf om de zaken zelf helemaal in handen te nemen. Noem dat maar een vorm van algehele outsourcing. Die gewijzigde context heeft ervoor gezorgd dat een bedrijf zoals dat van ons zich moet aanpassen inzake organisatie en structuur, en dat hebben we ook gedaan. Veel, zo niet alles, staat in het teken van het ontzorgen van de klant.” 

Vandaag is Artes zowat van alle markten thuis. Niet alleen actief in de klassieke bouw, maar ook in tal van aanverwante activiteiten. Hoe ziet het organigram er in grote lijnen uit? 

“Artes heeft zich om te beginnen in de loop der jaren geografisch opgesplitst. De bedoeling was om overal dicht bij de klant te zijn. Dat is goed gelukt. Vandaag heeft Artes, naast de zetel in Zeebrugge, ook zustervestigingen in Gent, Antwerpen en Namen. Boven dat alles heeft Artes centrale diensten, zoals voor hr, juridische zaken of IT. Wat de activiteiten zelf betreft, hebben we een aantal competentiecentra uitgebouwd, onder meer via een reeks gerichte overnames. De eerste businessunit heeft betrekking op restauratieprojecten. De overname van Woudenberg (2010) was een meesterzet. Dat filiaal zorgt voor puur vakmanschap, zoals we hebben bewezen bij de upgrading van de Sint-Baafs Kathedraal in Gent en van het Justitiepaleis in Brussel, of bij de opwaardering van het MSK in Antwerpen. Van dat soort activiteiten word ik nog altijd warm van binnen. De tweede poot heeft betrekking op ontwikkeling en aanneming. De overname van het vroegere Vanhaerents heeft ons in dat domein vleugels gegeven. Hier spreken we over ontwikkeling en aannemingsopdrachten in de meest brede zin. De derde businessunit heeft betrekking op ‘technieken’. Het in 2018 overgenomen Van Maele vormt de basis. Last but not least is er nog de activiteit die betrekking heeft op de bouw van stalen bruggen; daar dient Aelterman (Gent) als spilvennootschap.” 

Opvallend is dat Artes het buitenland altijd opzij heeft laten liggen. Waarom? 

“Via ArtesDepret (waterbouwkunde) zijn we beperkt aanwezig in Noord-Frankrijk, en daarbuiten niets. Daar is een eenvoudige verklaring voor: omzet kan je alleen realiseren als je goede mensen beschikbaar hebt. In mijn ogen maken mensen altijd en overal het verschil. Het is niet de allermodernste bouwkraan die dat zal doen. In België hebben we zo’n groep, mensen zonder ego’s, geen Super Mario’s, maar medewerkers die graag en hard werken, samen, schouder aan schouder en met de juiste spirit. Hier in huis is er bij iedereen en op alle niveaus een sterk geloof in de wervelende kracht van ondernemerschap.”

Maar een overname van een bedrijf met een DNA en een visie als die van Artes, zou toch de oplossing kunnen zijn? 

“Klopt. Maar voorlopig is dat geen optie. Artes gaat in deze fase nog altijd voor kwalitatieve groei in eigen land.” 

Hoe ervaart u de huidige economische context en de maatregelen die de regering recent heeft genomen ten aanzien van de bouwsector?

“Laat me daar kort over zijn. Stimuli voor de bouwsector zie ik niet. Renovaties vielen tot voor kort onder een btw-regeling van 6%, nu 21%. Dat helpt de sector bepaald niet vooruit. Ook het bekomen van een bouwvergunning op een redelijke termijn is echt een pijnpunt. Maar weet u, wij ondernemers mogen nooit mekkeren. We moeten er altijd opnieuw tegenaan gaan. Dat is onze missie, punt uit.” 

Durft u het woord crisis in de mond nemen? 

“We bevinden ons in een afkalvende periode, dat is me wel duidelijk. Sinds 6 maanden zijn alle ingrediënten aanwezig voor een neergang: hogere inflatie, stijgende rentes, oplopende prijzen voor grondstoffen en een toenemende loonmassa. Niemand kan daar omheen. Daarbovenop komt nog dat de overheidskassa leeg oogt, met krimpende budgetten voor gevolg. Dit is geen hoogconjunctuur. Maar we moeten er door en ons optrekken aan de goede voorbije jaren.” 

Hoe kan je anticiperen op die algemene toestand? 

“Ik heb daar een probaat middel voor, denk ik. We halen alleen opdrachten in huis waar we zeker zijn dat we er voor de volle 100% kunnen voor gaan. Opdrachten die we helemaal aankunnen zonder aan kwaliteit te moeten inboeten. Ik zie veel andere bouwbedrijven die alles aanvaarden wat ze kunnen krijgen. Dat is om problemen vragen. Dat is niet de weg die Artes wil bewandelen. Weet je wat de beste beslissing is? Neen durven zeggen.” 

In de huidige conjunctuur lijkt het ons dat er nog meer consolidatie zit aan te komen. Klopt? 

“Klopt helemaal. In België heb je 2 categorieën van bouwbedrijven. Je hebt de hele grote, de majors, en dan heb je een grote middenklasse waartoe ook Artes behoort. Die middenklasse bestaat hoofdzakelijk uit goed gerunde familiebedrijven. De klant is er koning, en dat blijft toch het belangrijkste. Maar een samengaan van 2 dergelijke bedrijven? Ik sluit dat in de toekomst zeker niet uit.” 

Hoe zwaar wegen de stijgende energiekosten op de werking van jullie bedrijf? 

“We moeten daar niet flauw over doen, de energiekosten zijn een pijnpunt. Maar Artes draagt maatschappelijk verantwoord ondernemen hoog in het vaandel en doet er dus ook alles aan om qua energie-uitstoot zo efficiënt mogelijk te ondernemen, zodat de klant niet moet opdraaien voor de kosten. Vandaag bevindt Artes zich in de op één na hoogste klasse qua CO2-uitstoot. Op onze werven wordt materiaal zoveel mogelijk aangevoerd via het water.”

Naar wat gaat het grootste deel van uw tijd als CEO? 

“Ik denk dat ik daar eenvoudig kan op antwoorden: 100% communicatie en met de mensen rondom mij bezig zijn. Geef mij maar het geluk van een CEO die dagelijks met al zijn mensen aan de praat kan gaan, om ze maximaal te motiveren. Daar voel ik me goed bij.” 

Schuilt er in u toch ook geen echte strateeg? 

“U weet toch, ongeacht de sector: alles is strategie. Mijn taak bestaat erin om beslissingen te nemen en te zorgen dat de zaken gebeuren. Dat gezegd zijnde: ik ben maar één radertje in het geheel hoor. Artes is wat het is dankzij de mensen. In mijn visie is elke medewerker even belangrijk, zonder één uitzondering. Ik prijs me elke dag opnieuw gelukkig dat ik over zo’n team kan beschikken.” 

Terug naar strategie. Hoe bepaalt u de contouren van zo’n businessplan?

“Om de 5 jaar stellen we een nieuw strategisch plan op. Omdat we niet de pretentie willen hebben van alles zelf te weten, laten we ons daarbij begeleiden door een derde professionele partij. Samen met ons eigen topteam gaan we op zoek naar de weg vooruit. Dat is een proces dat gemakkelijk 6 maanden vergt en via interne werkgroepen tot in de puntjes wordt voorbereid. Alles moet daar worden besproken en tegen het licht worden gehouden.” 

Ook het functioneren van de CEO zelf? 

“Jawel hoor. In 2020 heb ik dat item zelf op de agenda laten plaatsen. Elke CEO moet vooruitkijken en dat wilde en moet ik dus ook doen, gezien ik in 2024 de pensioengerechtigde leeftijd bereik. Maar het was geen gemakkelijke opdracht.” 

Hoezo? 

“Na 2 mislukte pogingen zijn we per 1 januari 2022 gestart met derde keer goede keer: een co-ceoschap met mijn zoon Matthias enerzijds en topkaderlid Johan Van Overwalle anderzijds. Elk met hun eigen bevoegdheid. Matthias wordt verantwoordelijk voor alles wat te maken heeft met ontwikkeling, Johan neemt alles wat aanneming betreft voor zijn rekening. Daaronder ook nog eens een team van 24 topkaderleden. De duobaan werkt al en het ziet er goed uit. Van mij wordt verwacht dat ik het proces optimaal begeleid, en dan volgend jaar doorschuif naar de job van voorzitter van de raad van bestuur.”

Welke les trekt u uit dat hele proces? 

“Ik heb geleerd dat een CEO grote passie voor én kennis van het product moet hebben. Is dat niet het geval, dan ben je niet geschikt voor de job. Ik heb die drive voor de bouw al een leven lang in mij. De kennis ook, denk ik. Als ik vanuit het raam van mijn kantoor mijn medewerkers op het terrein soms bezig zie, zoals hier in de havengeul met waterwerken, dan krijg ik daar nog elke keer een kick van. Ik weet perfect waar ze mee bezig zijn en voel diep respect. Vroeger dacht ik: een CEO kan in elke sector aan de slag als hij de grote managementprincipes onder de knie heeft. Nu weet ik dat dat niet waar is. Er moet een link zijn met het werkveld.” 

Een familiebedrijf veronderstelt ook een family charter. Ligt dat hier in de schuif? 

“Daar moeten we, toegegeven, nog werk van maken. Dat wordt ook één van mijn cruciale opdrachten als toekomstig voorzitter. Net als de keuze maken tussen een raad van advies of een raad van bestuur met onafhankelijke bestuurders.” 

Hoe motiveer je kaderleden en topmedewerkers als alle aandelen bij de familie thuis horen? Geen evidentie, toch? 

“We zijn een familiebedrijf, maar hebben al in 1989 beslist om het management ook 20 procent van de aandelen toe te kennen. Dat werkt goed en vooral erg motiverend.” 

(Karel Cambien - Foto’s Stefaan Achtergael)