Skip to main content
  • 06/02/2020

"We vragen een beetje burgerzin"

140 winkels, en dan spoelt Zalando als een tsunami over België. CEO Bart Claes stond klaar. Met zandzakjes voor de korte termijn, en een plan voor de lange termijn. Een modemerk moet meer bieden dan elk seizoen een nieuwe collectie in de rekken hangen. 

"Een tsunami", zo noemt Bart Claes de digitalisering in zijn bedrijf. Onder zijn bewind groeide familiebedrijf JBC uit tot een winkelketen met meer dan 140 filialen in België en Luxemburg, goed voor 1.600 jobs. Maar het oud model staat al een tijdje onder druk. Consumenten geven steeds minder geld uit aan kleren, en dan nog het liefst vanuit hun luie zetel. 

"In september 2013 kwam ik voor het eerst met digitale disruptie in contact. Tijdens een studiereis bezocht ik samen met Steven Van Belleghem en Peter Hinssen een aantal bedrijven in Sillicon Valley. Daar zijn mijn ogen opengegaan. Ik zag er nieuwe bedrijfsmodellen die nog niet rendabel waren, maar die wel de kiemen van verandering in zich droegen. Ik keerde terug met het besef dat er iets op til was, met digitaal als drijvende kracht. Het begon me te dagen dat fysieke winkels niet langer zouden volstaan om kleding bij de consument te brengen. Dat klanten op andere manieren met merken zouden communiceren. Hoe je zoiets winstgevend krijgt, was toen nog niet duidelijk. Maar dat de wereld drastisch zou veranderen, stond buiten kijf."

Chinese disruptie

Voor Claes was dat het begin van een lange zoektocht. Want hoe blijf je als Belgisch familiebedrijf trouw aan je merkverhaal, wanneer grote buitenlandse spelers alles op alles zetten om je bedrijfsmodel onderuit te halen? 

"De grootste bedreiging komt van webshops als Zalando en Amazon. Die lijken het ene moment winstgevend, en dan weer niet. Ik heb mijn bedenkingen bij dat model, maar ze blijven wel doorgaan. Ze zetten ook een nieuwe benchmark in de markt. Ze maken de klant vertrouwd met een service die moeilijk te rijmen valt met rentabiliteit. Bij Zalando kan je artikels tot honderd dagen terugsturen. Of kan je tien stuks bestellen en ééntje houden. Het signaal dat je op die manier geeft aan de consument, is niet oké. Chinese webshops als wish.com gaan nog een stapje verder. Daar bestel je items voor 1 of 2 euro, die je gewoon terugstuurt als ze je niet bevallen. Die bedrijven worden zwaar gesubsidieerd door de Chinese overheid. Ze blijven er geld in pompen tot ze de markt overheersen. Dat is een ongelijke strijd. Pure disruptie, zonder businessmodel. Het is aan ons om daar een antwoord op te bieden waar wél een verdienmodel achter schuilt. Wij gaan morgen geen pakjes van vijf euro gratis leveren. Wie in de webshop minstens 50 euro spendeert, kan de bestelling gratis thuis krijgen."

Een beetje burgerzin

Het antwoord van JBC schuilt volgens Claes niet in het blindelings achternahollen van digitale hypes. Niet in het minst omdat het haaks staat op de waarden waaraan hij met zijn bedrijf veel belang hecht. Duurzaamheid, om er maar één te noemen. 

"Wij zijn geen voorstander van als die bestelwagens. Vanuit dezelfde bezorgdheid maken we geen wegwerpkledij. We hebben een code of conduct voor onze leveranciers. Ze worden extern gecontroleerd door Fair Ware Foundation, én we voeren ook zelf audits uit. Onze webshop levert aan huis volledig plasticvrij en we hebben in onze winkels een permanente kledinginzameling, in samenwerking met Wereld Missie Hulp. Wat zij niet meer geschikt vinden voor het tweedehandscircuit, wordt door een andere firma vervezeld en verwerkt tot nieuw textiel. De voorbije jaren vielen we daardoor herhaaldelijk in de prijzen. We communiceren dat ook, en de mensen pikken dat op. Onze klanten dragen niet altijd hetzelfde petje Als burger vinden ze duurzaamheid belangrijk, maar als consument denken ze in de eerste plaats aan hun portemonnee. Daarom blijven we op die nagel kloppen. We doen en beroep op de burgerzin van de consument."

Grote familiemomenten

De transitie die JBC doormaakt, is een geleidelijke oefening, waarbij Claes zich laat begeleiden door consultants en specialisten.

"Daarbij nemen we ook andere succesverhalen onder de loep. Om te kijken hoe we winst maken, hoe ze klanten naar zich toe trekken. Van daaruit doen we de vertaalslag naar ons bedrijf. Wie zijn we? Waarvoor staan we? En hoe maken we dat tastbaar? Onze belangrijkste USP is het familiegebeuren. Wij zijn een winkel van en voor families. Dat trekken we door op alle niveaus. In de manier waarop we onze medewerkers benaderen, maar ook onze klanten. Kinderen bekleden daarin een centrale rol. Grote familiemomenten zoals Sinterklaas, Kerstmis of Pasen koppelen we aan leuke acties in de winkel. Als de kinderen aan zet zijn, kom je naar JBC. Daarin zijn we uniek. Die lijn hebben we doorgetrokken naar Studio Unique, een online tool om kleding te personaliseren. Bij de start van het schooljaar borduren we de naam en het geboortejaar van je kind op een stoere sweater. In oktober verkopen we jeansbroeken met een persoonlijke boodschap. Een maand later breien we daar een vervolg aan met mutsen. Door trouw te blijven aan onze identiteit, blijven we de tsunami de baas."

Artikel uit publicatie

ING
SD  Worx