Skip to main content
  • Home
  • Nieuws
  • Vrijheid in verbondenheid bij een Great Place to Work
  • 14/05/2019

Vrijheid in verbondenheid bij een Great Place to Work

AE bestaat 20 jaar en behaalde net voor de negende keer op rij de titel van Great Place to Work. Zij zijn de 2de beste werkplek van 2019 onder de Belgische bedrijven met minder dan 500 werknemers. De AE consultants stippelen nu meer dan ooit de digitale toekomst uit van bedrijven. De digitale wereld staat niet stil en daar speelt deze wendbare organisatie – ondertussen zo’n 300 medewerkers groot – bijzonder flexibel op in met een nieuw businessmodel, zelfsturende teams en een innovatieve aanpak. Als Managing Partner staat Pieter Laroy middenin de transformatie die AE zelf doormaakt.

Tekst: Kris Timmermans – Foto's: Dirk Leemans

AE blijft een sterkhouder op gebied van business architectuur en software engineering. Voor Pieter Laroy is dat het fundament waar nu op verder wordt gebouwd. “De markt evolueert snel en we zien dat ook de vraagstukken waar we aan werken meer en meer verschuiven”, vertelt hij. “Daarom zit AE zelf in een soort transformatie. Net als andere bedrijven stomen we onze organisatie klaar voor de toekomst. Voor ons betekent dat een transitie van pure business en IT-architectuur naar change management en totaalbegeleiding van digitale transformaties bij bedrijven.”

Transformatie op drie niveaus

“We leggen bij onze klanten nu de focus op nieuwe businessmodellen, op de juiste competenties en op aangepaste bedrijfsprocessen. We zien dat transformatie zich vooral op die drie niveaus afspeelt: business, organisatie en IT. Het begint vaak met het besef dat de markt verandert, dat eindgebruikers iets anders willen. Om in de toekomst relevant te blijven, hebben bedrijven nieuwe businessmodellen nodig die liefst uitgaan van hun eigen sterktes. Volgende vraag is of die bedrijven de juiste mensen en competenties aan boord hebben om die nieuwe businessmodellen te realiseren. Tenslotte moeten ook de bedrijfsprocessen vlot verlopen en dus blijft het technologische luik en de IT-infrastructuur heel belangrijk. Technologie is vandaag tegelijk enabler en disrupter, omdat ze zelf zorgt voor nieuwe businessmodellen op de markt.”

AE

De menselijke factor

“Vandaag zijn we actief in drie sectoren: financial services, utilities en human talent services. Dat gaat dus van fintech en verzekeringen, over de energiesector met energieleveranciers en netbeheerders, tot de bedrijven die zich focussen op de menselijke factor in de digitale wereld, zoals
arbeidsbemiddelaars en sociale secretariaten. We verkennen momenteel een nieuwe tak met logistiek en industrie 4.0 bij grote spelers als Colruyt Group, Steinhoff en SESVanderHave. Daar kunnen we het verschil maken met de kennis die we in andere sectoren en intern binnen AE opbouwden. De grenzen tussen sectoren vervagen steeds meer en iedereen krijgt te maken met het prangende vraagstuk rond menselijk kapitaal. Nieuwe businessmodellen vragen namelijk nieuwe manieren van werken. Het is een grote uitdaging om het bestaande menselijke potentieel in een bedrijf om te vormen tot het potentieel dat morgen nodig is. Al van bij het begin van AE werken we sterk aan die menselijke factor. Het is een logische stap om die kennis ook ter beschikking te stellen van onze klanten, als dat toegevoegde waarde oplevert voor hun project. Dat past bovendien perfect in onze eigen transformatie.”

Er is geen gouden formule. Het gaat steeds vaker om de slimme combinatie van verschillende methodes, speciaal samengesteld om een antwoord te bieden op een specifiek probleem.

Pieter Laroy -AE

Hackathons en barometers

“We brengen jaarlijks onze consultants en klanten samen voor een hackathon, waarin creatieve ideeën op twee dagen tijd uitgewerkt worden tot concrete projecten. Dit jaar organiseerden we al onze zesde editie. In een van de vorige edities ontstond bijvoorbeeld onze tool Skilld, waarmee we continu peilen naar de kennis en de ambities van onze medewerkers, en Compass, waarin onze medewerkers kunnen intekenen op nieuwe opportuniteiten en projecten bij onze klanten. Capaciteitsplanning gaat over de allocatie van mensen, wat erg belangrijk is voor een sterk competentiegedreven bedrijf als AE. Een andere interne tool van ons, JOEY, is volgens mij een belangrijke factor in onze titel van Great Place to Work. Die laat onze medewerkers toe om op elk willekeurig moment aan te geven hoe ze zich voelen in hun job bij de klant en of ze hun ambities voldoende kunnen ontwikkelen. Hier geven ze ook aan of hun netwerk binnen AE groot genoeg is, zodat ze steeds de juiste mensen kunnen aanspreken om een bepaald probleem om te lossen. JOEY is dus een echte personeelsbarometer die weergeeft hoe onze mensen zich voelen. Al gaat Great Place to Work natuurlijk om veel meer dan alleen JOEY. Het is fantastisch om zo’n mooi resultaat te halen, maar die titel is louter de kers op de taart. Voor mij gaat het om het hele proces waarbij we niet alleen op een objectieve manier informatie verzamelen over hoe mensen naar onze organisatie kijken, maar waarbij we ook effectief aan de slag gaan met die informatie. Great Place to Work is voor ons een werkinstrument waarmee we ons vizier telkens terug scherpstellen. We zijn nu de tweede beste werkplek in de lijst, maar ook dit jaar zal onze werkgroep aan de slag gaan met de aandachtspunten. We nemen de feedback van onze mensen heel serieus. We willen in kaart brengen in welke mate onze medewerkers vertrouwen hebben in de mensen voor wie ze werken, trots zijn op wat ze doen en samen plezier beleven op de werkvloer. Het welbevinden van mensen is een breder maatschappelijk probleem. Via de Great Place to Work-bevraging willen we die problematiek beter begrijpen en als bedrijf meewerken aan oplossingen. Het is bijzonder leerrijk.”

Motivatie boven diploma’s

“AE telt nu ongeveer 300 medewerkers, waarvan zo’n 260 consultants. 90% van onze mensen zijn voor langere periodes extern bij onze klanten aan de slag. Het is dus een uitdaging om alle medewerkers betrokken te houden, de juiste erkenning te geven en zich te laten identificeren met onze bedrijfscultuur. Naast onze tooling, organiseren we ook zeven keer per jaar onze Training Days. Op die dag komen alle consultants terug naar AE en bieden we heel wat trainingen aan. We leren van elkaars ervaringen bij klanten en versterken zo onze kenniswerking. Anderzijds is dat een mooie gelegenheid om onder collega’s bij te praten, want zo’n Training Day krijgt altijd een ‘fun’ staartje. Ter gelegenheid van ons twintigjarig bestaan organiseren we in juni voor het eerst een Open Training Day. Werknemers van onze klanten kunnen dan komen proeven van de typische AE cultuur. Dit jaar volgt er nadien een speciale editie van Scrum Rock, een festival dat we om de twee jaar organiseren voor onze medewerkers, families, vrienden en voor onze klanten."

AE

 

“Bij onze aanwervingen is het belangrijk dat we mensen aantrekken die passen bij ons DNA en onze bedrijfscultuur. Competenties, motivatie en goesting primeren op diploma’s. De motor achter AE is voor ons effectief de mens. In het voorbije jaar begon er per week gemiddeld één nieuwe werkkracht. Ook onze mensen die al langer in dienst zijn, worden begeleid in hun sterke en zwakke punten. De werkpunten komen aan bod, maar vanuit onze visie zetten we vooral in op de sterke punten van een werknemer. We zorgen ervoor dat ze kunnen excelleren in iets dat ze graag doen. Onze vier waarden zijn niet voor niets continue verbetering, betrokkenheid, persoonlijke groei en balans. Op dat vlak maakt AE echt het verschil. Het personeelsverloop ligt bij AE met 7% dan ook ver onder de gemiddelde 20% op de markt.

Competenties, motivatie en goesting primeren bij ons op diploma’s. De motor achter AE is effectief de mens zelf.

Pieter Laroy - AE

Nieuwe vraagstukken, agile oplossingen

“Ik denk dat de aantrekkingskracht van AE ook ligt in de aard van de opdrachten die we uitvoeren bij onze klanten. Die opdrachten, de vraagstukken waar onze klanten voor staan, veranderen in sneltempo. Daarom transformeren we zelf ook. We moeten zelf klaarstaan als we die nieuwe vraagstukken willen oplossen. We merken bijvoorbeeld dat klanten nu op zoek zijn naar heel andere vormen van samenwerking dan twintig jaar geleden. Vroeger zocht men een goede IT-architectuur, waar men vandaag een oplossing zoekt voor een probleem. Met AE moeten we dus verder gaan dan voorheen en een team leveren dat dat probleem kan oplossen. Er is geen gouden formule. Het gaat steeds vaker over de slimme combinatie van verschillende formules, speciaal samengesteld voor één specifiek probleem. Het is voor ons nu essentieel om intensief met de klant op zoek te gaan naar de kern van dat probleem. Vaak vraagt de klant om een symptoom te verhelpen, terwijl de oorzaak een dieperliggende moeilijkheid is. De sleutel tot succes ligt in een goede balans tussen de resultaten die je op korte termijn kan halen en de structurele veranderingen die je op lange termijn wil zien. Een balans tussen agility en duurzaamheid. Ik geloof daarom niet meer in projecten die drie jaar moeten lopen om een eerste resultaat te zien. Dat is niet meer van deze tijd. De aanpak moet veel agiler. Men wil veel meer experimenteren, aanpassen en zaken veel sneller in de markt zetten. Een jaar wachten op resultaten kan niet meer.”

Continue resultaten

“Een deel van onze eigen transformatie is dat we meer voor die continue resultaten en regelmatige bijsturing gaan. Zo kunnen we nu bijvoorbeeld bepaalde componenten van een IT-architectuur eerder beschikbaar stellen, zodat onze klant veel sneller aan de slag kan, sneller resultaten kan behalen en vooral de concurrentie voor kan blijven. Ons initiatief kuori laat klanten toe om hun eigen data services platform versneld te ontwikkelen. Door dat bestaande platform beginnen we niet van nul en kunnen we de time to market vaak reduceren tot één maand. Kuori brengt data samen, laat bewerkingen toe en stelt de output ter beschikking van andere applicaties of van derde partijen in een heel ecosysteem.”

AE

 

“Dat denken in ecosystemen zien we steeds vaker bij bedrijven. Wie zijn de bedrijven om ons heen en wat doen ze precies, en kunnen we met één of twee andere bedrijven samen diensten aanbieden die we als individueel bedrijf niet kunnen aanbieden? Er is vrij veel interesse in die manier van werken. AE werkt traditioneel heel methodisch, ook rond ecosystemen. We bekijken met onze klant stap voor stap welke de juiste bedrijven zijn om die nieuwe diensten mee aan te bieden. Zo hielden we laatst nog een forum rond mobiliteit met bedrijven uit heel uiteenlopende sectoren.”

Zo’n 90% van onze medewerkers werkt voor langere periodes extern bij klanten. Een zelf ontwikkelde tool laat toe dat ze op elk willekeurig ogenblik kunnen aangeven hoe ze zich voelen, of hun interne netwerk groot genoeg is en of ze hun ambities voldoende kunnen waarmaken.

Pieter Laroy -AE

Vrijheid en vertrouwen

Pieter Laroy is nog het meest trots op de evolutie die AE doormaakte van een eerder centraal gestuurde organisatie naar steeds meer autonomie voor
haar medewerkers in de vorm van zelfsturende teams. “Die evolutie was er deels door onze exponentiële groei en deels door de snelheid waarmee we willen bewegen. De sterkte van AE is dat we niet bang zijn van verandering. Continue verbetering, weet je wel. Onze teams gaan zelfstandig aan de slag, maar blijven wel steeds verbonden met AE, met onze doelstellingen en met onze missie om transformatie bij onze klanten te begeleiden. De vrijheid die zij krijgen is niet absoluut. Dat vergt vertrouwen. Je moet durven loslaten. We noemen het
 vrijheid in verbondenheid’.”

“Voor elke sector waarin we actief zijn, zijn er nu zelfsturende teams die analyseren wat er gebeurt op de markt en uitdokteren hoe we daar als bedrijf kunnen op inspelen. We bundelen expertise in thematische communities of 'hives', zoals de Build Hive rond software expertise, de IM Hive met onze kennis over databeheer, de Analytics Hive met specialisatie in beslissingen op basis van meetbare resultaten. De Lean Innovation Hive weet dan weer het best hoe we nieuwe businessmodellen ontwikkelen en omgaan met ecosystemen. De kunst bestaat erin om de juiste vaardigheden uit elk van die hives te selecteren om het specifieke probleem bij een klant op te lossen.”

Betere bereikbaarheid

“We werken hoofdzakelijk in België, maar we volgen onze klant. Wil die internationaal uitbreiden, dan kan het zijn dat enkele van onze mensen regelmatig in het buitenland werken. We werken op dat vlak wel volledig vraaggestuurd. Het is dus niet onze ambitie om zelf een buitenlandse markt stormenderhand in te nemen.”

“Mobiliteit blijft een uitdaging in ons land, al geloof ik wel dat er stilaan oplossingen komen. Ik pendel zelf tussen Deinze en Leuven en werk nu al vaak met remote oplossingen. Dankzij Skype en dergelijke hoef ik niet iedere dag op kantoor te zijn. We zijn van oorsprong een Leuvens bedrijf met sinds enige tijd ook vestigingen in Gent en Hasselt. Dat verhoogt onze bereikbaarheid voor onze klanten en onze medewerkers die van overal in België komen. We groeien nu elk jaar met zo’n 15% en dat mag gerust organisch en duurzaam verder gaan. We voelen hier in België zeker nog voldoende potentieel.”

Innovatiestimulansen en een ander onderwijs

“Wat ik wel mis in België en bij uitbreiding in Europa, is een beleid dat ons innovatief potentieel ondersteunt en stimuleert. Ik heb de indruk dat we opportuniteiten missen door een overvloed aan reglementen en wetten. Natuurlijk moeten er regels zijn, maar de echte stimulansen voor innovatie ontbreken. Het is tekenend dat er wereldwijd geen enkele Europese digitale speler mee aan de top staat. Die markt wordt overheerst door Alibaba, Amazon, Google, Facebook, enz. Daar maak ik me zorgen over. Europa moet meer inzetten op impulsen voor innovatie en de creatie van innovatienetwerken."

 

De aanpak moet vandaag veel agiler. Men wil veel meer experimenteren, aanpassen en zaken veel sneller in de markt zetten om de concurrentie voor te zijn. Een jaar wachten op resultaten kan niet meer.

Pieter Laroy - AE

“Ik ben een techno-optimist. Ik begrijp dat elke technologische ontwikkeling een keerzijde heeft, maar tegelijkertijd geloof ik enorm in de kracht van technologie om zaken positief te veranderen. We mogen wat meer dromen over wat we kunnen bereiken met technologie, in plaats van te focussen op wat er kan mislopen en ons te verliezen in reglementitis. Europa volgt vandaag nog te veel in plaats van te leiden. Ik hoop van harte dat ook mijn kinderen kunnen leven in een Europa dat mee is met zijn tijd. Daarom moet ook het onderwijs haar rol spelen en zich meer richten op creativiteit en ondernemerschap. Er mag wat meer variatie komen in het onderwijslandschap, zodat alle kerntalenten van leerlingen gestimuleerd worden. Nieuwe onderwijsvormen zoals zelfstudie – al dan niet begeleid -, stages, duaal leren moeten gangbaar worden. STEM-opleidingen zijn fantastisch, maar richten zich bijna volledig op de harde wetenschappen, terwijl onderzoeken tonen dat je vandaag als CEO of manager ook veel ‘zachte’ vaardigheden nodig hebt. Leren samenwerken wordt cruciaal. Om pakweg nieuwe businessmodellen te ontwikkelen in een ecosysteem moet je creatief nadenken én die ideeën in een concreet plan kunnen gieten én vooral durven ondernemen. Een creatieve geest die de krachten kan bundelen met een ingenieur en een manager: met zo’n team kan je een bloeiend bedrijf uit de grond stampen.”

AE

“Ten slotte is durven ondernemen één ding, maar durven falen nog een heel ander verhaal. Een faillissement is hier bijna een vloek, terwijl dat in feite een bijzonder leerrijke ervaring is. Zo’n ondernemer is de ideale kandidaat om het bij een volgende poging met ervaring én kennis van zaken over een heel andere boeg te gooien. We moeten dus af van dat stigma.”

www.ae.be

Dit artikel verscheen in het magazine Ondernemers, editie mei 2019.

ING
Proximus
SD Worx
Grant Thornton
Logo Athlon
Logo Premed
Logo G4S
Logo Randstad