We moeten het hebben over personeelswelzijn. Of beter, bedrijven moeten er (nog) meer naar handelen. Nog voor de pandemie stelde Statistiek Vlaanderen in 2019 al een significante daling vast inzake welbevinden op het werk. Hoe vul je bovendien zo’n rekbaar begrip als personeelswelzijn in? Johan Naessens, HR Director bij Rexel Belgium en Stéphanie Cammaerts, Talent and Happiness Manager bij Triple A Solutions, weten er alvast raad mee. Geruggesteund door de filosofie binnen hun bedrijf zetten beiden hoog in op het welbevinden van hun medewerkers.
Triple A Solutions specialiseert zich in credit management, een niche binnen de financiële sector. De hoofdactiviteit van het bedrijf bestaat voornamelijk uit consulting, rekrutering en selectie. Stéphanie Cammaerts bekleedt er de functie van Talent and Happiness Manager. Johan Naessens is al bijna 20 jaar actief als personeelsdirecteur bij Rexel Belgium, een groothandel en leverancier van elektrisch materiaal en oplossingen voor de industriële, residentiële en tertiaire markt. Hoewel Johans functieomschrijving wat conventioneler klinkt, zet hij net als Stéphanie de krijtlijnen uit van het HR-beleid.
Omkadering
Er waait een frisse wind op de werkvloer wat betreft human resources en daar zitten de aanstaande wintermaanden voor niets tussen. Zowel Stéphanie als Johan stellen vast hoe de laatste jaren het thema personeelswelzijn haar willekeurigheidsjasje verruilde voor een welomlijnd kader op maat van de medewerker. “De aandacht voor het welbevinden van ons personeel was altijd al aanwezig”, vertelt Stéphanie. “Maar op een bepaald moment hebben we de omschakeling gemaakt om dat groter uit te werken in de vorm van ons HR Happy-traject. In vergelijking met vroeger kent ons HR-beleid een duidelijke omkadering waarmee we mensen duidelijk enthousiasmeren, mede dankzij een open, specifieke bedrijfscultuur en beperkte hiërarchie. Uit feedback- en exitgesprekken blijkt dat de medewerkers hier zelf ook meer belang aan hechten”, weet Stéphanie.
Ook Johan zag hoe de marketingafdeling en arbeidsprofessoren goochelden met begrippen als zelfsturende teams, zelfdeterminatie, leiderschap en noem maar op. Zinvolle zaken, maar bij Rexel Belgium denkt de slagzin “Onze medewerkers zijn ons kapitaal” de lading. Een welgekende leuze, maar hoe maak je de vertaalslag naar de werkvloer? “Wij laten onze medewerkers participeren in het beleid onder meer aan de hand van personeelstevredenheidsenquêtes”, vertelt Johan. “Ik beschouw ze als accurate barometers die duidelijk maken waar je eventueel moet bijsturen en ze brengen uiteraard ook in kaart wat wél goed loopt. Aan de slag gaan met zo’n feedback en er ook acties aan koppelen, is essentieel. Met een open vraag als ‘Wat zou je veranderen ter verbetering van het bedrijf?’ krijgen medewerkers de kans om op een ander niveau input te geven. Die betrokkenheid mag je niet uit het oog verliezen. Je uitsluitend focussen op welzijn is niet voldoende.”
Welzijn als merkverhaal
Ondertussen is het uitgekiende welzijnsbeleid van Triple A Solutions deel gaan uitmaken van hun merkverhaal. Stéphanie beschouwt haar medewerkers als ambassadeurs die een sleutelrol vervullen en onlosmakelijk verbonden zijn met het bedrijfsimago. “Geëngageerde medewerkers zijn trekkers van onze organisatie. Hun positieve contacten met klanten hebben ook een weerslag op dit bedrijf. Ik heb onze visie en HR-traject en de bijhorende procedures helemaal vanaf nul uitgeschreven. Door dit te concretiseren, kunnen we het ook gemakkelijker implementeren en vertalen naar concrete waarden die je ook terugziet in onze corporate branding. Dat spreekt sommigen aan waardoor er een klik ontstaat. Dat is ook het startpunt. Eerst moeten we op dezelfde golflengte zitten vooraleer we kijken naar diploma’s en competenties”, meent Stéphanie.
Ook Johan spreekt van een zogenaamde fit. Potentiele medewerkers kunnen het ideale profiel hebben, maar soms wil de verf gewoon niet pakken. Daarnaast onderschrijft hij het belang van een bedrijfscultuur die achter de ontwikkeling van haar werknemers staat. “Toen ik startte bij Rexel was mijn functie (personeelsdirecteur) nog niet ingevuld en bestond het bedrijf uit een samenraapsel van verschillende nv’s. Bijgevolg was er van bedrijfscultuur nog geen sprake”, vertelt Johan. “Ondertussen is dat wel sterk aanwezig en dat heeft veel te maken met een doorlopend, holistisch HR-management. In 2002 waren onze voornaamste pijlers naar werknemers toe: autonomie, verantwoordelijkheid en werken in teamverband. We zijn dit blijven herhalen en tien jaar later hebben we dat vertaald naar een formeel employee value proposition. Dit werd in alle bedrijven verspreid via posters en filmpjes en die affiches hangen nog altijd uit. Zoveel jaar later is een herziening niet aan de orde, want dezelfde positieve, participatieve boodschap belichamen we vandaag nog steeds. Kortom, repeat, repeat, repeat.”
Intern mobiliseren
Bij Rexel Belgium zijn het aantal verschillende functies beperkt en doordat het gaat om specifieke technische profielen komen objectief gezien weinigen in aanmerking. Door een succesvol systeem van interne mobilisatie geraken posities er toch vlot ingevuld. “We zeggen wel eens: je verdient de carrière die je zelf wenst. Oftewel, wij bieden het kader en de werknemer vult het in”, licht Johan toe. “Dat kader kan bestaan uit alle mogelijke trajecten. Maar ongeacht de richting die ze inslaan, bestaat de basis uit vertrouwen schenken, ruimte creëren om te kunnen groeien en dat steeds met de nodige opvolging en begeleiding. Dat laatste kan zowel gebeuren door een externe coach die we ten alle tijden ter beschikking hebben of door intensieve opleidingen. Als je iets wil aansturen, moet je er ook mee bezig blijven en opvolgen.”
Ook bij Triple A Solutions krijgen werknemers de kans om binnen het bedrijf een persoonlijk parcours af te leggen. “In ons kantoor hebben we een contactcenter waar klanten hun debiteurenbeheer uitbesteden aan ons. Daar zijn verschillende posities mogelijk. Dankzij onze interne mobiliteit kan je er bijvoorbeeld van een in- naar uit outbound gaan en vervolgens naar een meer controlerende functie. Na het doorlopen van die fases is het mogelijk voor personen zonder diploma om toch extern te gaan werken en zo te groeien. Hetzelfde geldt voor onze consultants. Hoewel we actief zijn in een nichemarkt, zijn we steeds op zoek naar verschillende profielen, gaande van collection, tot control en analist consultant. Dankzij onze Triple A Academy kunnen ze verschillende opleidingen volgen en kiezen voor een traject waar ze naar eigen aanvoelen hun sterktes en talenten kunnen optimaliseren.”
Klankbord
Binnenkort begeleiden Stéphanie en Johan een Platotraject met niet toevallig HR als thema. Als meter en peter staan ze in de eerste plaats de deelnemers te woord, maar Stéphanie hoopt zelf ook inzichten te vergaren. “In de eerste plaats wil ik mijn enthousiasme voor deze job overbrengen, want ik sta 200% achter een doortastend HR-beleid. Gelijktijdig wil ik met het meterschap ook van anderen horen met welke problemen zij kampen en waar zij denken dat de oplossing ligt. Misschien kom ik zo wel op ideeën die we ook binnen ons beleid kunnen integreren of verbeteren. Want ik ben ervan overtuigd dat je welzijnsbeleid constant in beweging moet blijven.” Johan herkent dat gevoel om met anderen in dialoog te treden. “Ik ben al heel mijn carrière actief binnen HR en altijd heb ik de behoefte gehad om een klankbord te hebben. Naar elkaar luisteren en ideeën uitwisselen is altijd al een enorme verrijking geweest. Na al die jaren wil ik ook nog steeds groeien, maar ondertussen heb ik wel de nodige ervaring opgebouwd en ben ik benieuwd naar hoe anderen aan de slag gaan met die expertise.”
Getriggerd door de inzichten van Stéphanie en Johan?
Bekijk dan hier het Platotraject HR waar zij peter en meter van zijn.
