Skip to main content
Querencia
  • 27/07/2020

Leiderschap onder de loep

Wanneer ben je een goede leidinggevende? Het is ongetwijfeld een vraag waar iedereen die een team leidt al eens mee zit. Over leiderschap zijn al boeken vol geschreven en ook het internet staat vol met meningen, onderzoek en tips & tricks. Christine Esteingeldoir besloot haar ervaring uit 20 jaar in het bedrijfsleven te gebruiken om samen met leiders en hun teams op zoek te gaan naar antwoorden. Met Querencia biedt ze team- of individuele coaching en geeft ze leiderschapstraining. Ze is dan ook de uitgelezen persoon om 7 stellingen over leiderschap, teamspirit en motivatie te tackelen of juist te bevestigen.

1. Leiders worden geboren, niet gemaakt

“Deze vraag gaat om nature versus nurture. Ben je leider of word je dat? Uiteraard heeft de ene al wat meer aanleg dan de andere en speelt je opvoeding een rol, maar een interessantere vraag is: kun je leiderschap ontwikkelen? Mijn antwoord daarop is volmondig ja, op voorwaarde dat jij gelooft dat je kunt groeien in leiderschap. Daarnaast moet je ook kritisch naar jezelf durven kijken en tijd maken voor zelfreflectie: ‘Pak ik het goed aan of kan het ook anders?"

“Ook al ben je van nature uit geen leider, kun je door je gedrag aan te passen en kennis te vergroten een even goede leider worden als iemand die dat van nature is. Alles draait om het geloof in jezelf, je zelfreflectie en het durven challengen van overtuigingen als leider.”

2. Bij leiderschap gaat het allemaal om authenticiteit

“Authentiek leiderschap is net als agile leiderschap en dienend leiderschap een soort van modewoord dat je vaak te horen krijgt. En hoewel daar zeker waarde in zit, gaat het volgens mij vooral om de persoonlijke vraag welk soort leider jij wil zijn en wat jouw organisatie nodig heeft. Een start-up heeft een ander soort leider nodig dan een multinational. Om terug te keren op de stelling: authenticiteit is belangrijk, maar niet alleen. Het vermogen om wat rond jou gebeurt en wat mensen rondom jou vertellen te analyseren en te gebruiken is minstens even belangrijk.”

3. De strategie is belangrijker dan het leiderschap

“Het ene kan niet zonder het andere. Maar veel hangt af van het momentum waarin het bedrijf zit. Stel dat je als organisatie het juiste evenwicht hebt gevonden tussen het uitvoeren van de strategie en het menselijke aspect en op dat moment slaat de coronacrisis toe. Vanaf dan zit je in een acute crisisfase – “het brandt” – en dan heb je meer taakgerichtheid nodig. De leidinggevende moet beslissingen nemen en knopen doorhakken. In een volgende fase – “de brand is geblust” – ga je kijken hoe je medewerkers met de crisis omgaan en hoe je hen kunt ondersteunen. De positie waarin je bedrijf zich bevindt, bepaalt dus waar jij op dat ogenblik je focus op kunt leggen maar op het einde van de rit moet er wel een evenwicht zijn tussen deze twee facetten.” 

4. De beste motivatie voor je werknemers is loonsverhoging en/of een bonus

“Het antwoord hierop is eenvoudig: nee. Wetenschappelijk onderzoek toont aan dat de trigger tot motivatie afhankelijk is van de job die je doet. Mensen met een puur uitvoerende job waarbij het gaat over zo veel mogelijk produceren, kun je motiveren met een bonus of loonsverhoging. Voor mensen die hun creativiteit en oplossingsgerichtheid moeten aanwenden voor hun werk – wat in België de overgrote meerderheid is – zorgt een monetaire beloning maar voor een kortstondige motivatieboost. De drie parameters waar zij wel gemotiveerd door worden zijn autonomie, betrokkenheid en een gevoel van competentie. Je job kunnen uitvoeren zoals jij het wil, voelen dat je iets wezenlijk bijdraagt aan het bedrijf en/of maatschappij en weten dat je je beroep “aankunt”, zijn intrinsieke motivatoren. Voor hen geldt letterlijk dat geld niet gelukkig maakt.”

5. Een goeie teamspirit is de beste waardemeter voor de betrokkenheid van de teamleden

“Betrokkenheid betekent voor mij dat een werknemer goesting heeft om verantwoordelijkheid op te nemen. Teamspirit is daarbij belangrijk maar dan bedoel ik niet “goed overeenkomen met de collega’s”. Een goeie teamspirit zorgt ervoor dat je bereid bent om écht te gaan samenwerken met vertrouwen in elkaar, met durf om te spreken en écht de dialoog aan te gaan om  samen tot een gezamenlijk standpunt te komen. Als je dat kunt realiseren, creëer je betrokken teamleden.”

“Soms stel ik vast dat er een valse harmonie in een groep heerst. Er is wel een goede sfeer en mensen komen prima overeen maar er worden resultaten of vooruitgang geboekt en van zodra er een meningsverschil of een discussie is, klapt iedereen dicht. Vaak uit schrik om die goede sfeer om zeep te helpen. Een matuur team herken je als mensen durven spreken en naar elkaar luisteren.”

“Die teamspirit kan je niet creëren door samen op teambuilding te gaan en leuke activiteiten te doen. Dat is ook nodig om te connecteren als team, maar dat moet je dan koppelen aan teamcoaching waarbij je niet alleen een fijne sfeer, maar ook de juiste openheid schept.”

6. Vermijd ten allen prijzen verandering als je je team tevreden wilt houden

“Verandering is de enige constante in de wereld. Je kan dus niet zonder. Dat een team niet altijd tevreden is hoort erbij, uit de botsing van ideeën ontstaat vernieuwing.  De vraag is dus eerder hoe je met verandering omgaat, hoe je ze haalbaar maakt voor je team en hoe je hen meeneemt in het proces. Met de coronacrisis werd je verplicht om je werking te veranderen. Je kan dan kiezen om alles zelf te beslissen, maar je kunt ook samen met je team keuzes maken. Vaak hebben je medewerkers meer kennis uit “het veld” dan jijzelf en kunnen zij beter inschatten wat nodig is.

“Je moet je als leidinggevende tot op zekere hoogte durven kwetsbaar opstellen. Je moet zeker niet al je twijfels op tafel gooien bij je medewerkers, maar ik geloof wel in de kracht van eerlijkheid. Je kunt zeggen “ik weet ook niet wat de toekomst brengt, maar we gaan er wel alles voor doen om samen te zorgen dat het goed uitdraait”. Dan toon je dat je vertrouwen hebt in je mensen en betrek je hen ook bij de evolutie van je bedrijf. Belangrijk is wel dat die cultuur er is. Als je dat van de ene dag op de andere gaat doen, kan het ook contraproductief werken.”

In plaats van te denken dat je werknemers je vertrouwen moeten winnen, moet je het hen geven. Dan gaan mensen hun uiterste best doen om dat vertrouwen waard te zijn.

Christine Esteingeldoir, Querencia

7. Een goede leidinggevende weet altijd wat zijn team aan het doen is, ook als die thuis werkt.

“Dit is absoluut niet waar. Het kan ook gewoon niet en dat is helemaal niet erg. Het draait om vertrouwen. In plaats van te denken dat je werknemers je vertrouwen moeten winnen, moet je het hen geven. Dan gaan mensen hun uiterste best doen om dat vertrouwen waard te zijn. Ook hier moet de juiste cultuur heersen in je bedrijf. Als je mensen het gewoon zijn altijd gecontroleerd te worden, gaan ze het moeilijk hebben om eens ze alleen thuis zitten, autonoom te werken. In tijden van telewerken moet je mensen outputgericht aansturen: “ik wil dat verslag tegen die datum hebben”. Het maakt dan niet uit hoe of wanneer het gebeurt, wel dat het verslag er komt.”

Contactpersoon

Mathieu Wouters

Communicatie

BVI

Artikel uit publicatie

Made in Vlaams-Brabant
ING
Proximus
SD  Worx
Logo Premed
Logo Randstad