Net als alle bedrijven moest ook IKEA Belgium woelige coronawaters doorkruisen. Sluiting van de winkels, beperkte heropeningen, toegangsbandjes, het gebruik van het Covid Safe Ticket voor het restaurant… Afgelopen twee jaar draaide om (terug)schakelen, heropstarten, focus verleggen en zichzelf heruitvinden. Maja Caen, Market Area Manager People & Culture gunt ons een blik achter de schermen van een van de bekendste merken ter wereld.
Hoe gaat het met IKEA Belgium na deze twee woelige jaren?
"Goed, durf ik zeggen. Uiteraard had corona een grote impact. We schrokken toen alles in lockdown ging en we schrokken opnieuw toen de winkels terug open mochten, in al die verschillende variaties. Maar naast de uitdagingen waren er ook opportuniteiten. ‘Life at home’ werd tijdens de lockdowns zoveel belangrijker voor de mensen waardoor ze al snel bij ons terechtkwamen om hun huisinrichting aan te passen. Daardoor hebben we bepaalde zaken sneller kunnen waarmaken dat voorzien. Zo waren klanten plots erg belust op Click & Collect – iets dat nog wat in kinderschoenen stond. Onze medewerkers en manier van werken zijn dan in een topsnelheid moeten veranderen om dat te kunnen waarmaken.”
Voor een winkel die zo sterk inzet op klantenbeleving waren sommige coronarestricties wellicht niet makkelijk?
“Uiteraard. We volgden altijd de richtlijnen van de overheid en binnen die krijtlijnen trachtten we de customer experience zo hoog mogelijk te houden. Maar ook wij moesten vragen naar het Covid Safe Ticket in het restaurant, moesten het aantal klanten beperkt houden, ... Onze klanten hebben ermee leren omgaan, in grote mate doordat we voortdurend met hen in dialoog gingen. Op basis van hun input en die van medewerkers zijn we blijven proberen en blijven aanpassen, ook in samenwerking met onze sociale partners, om er steeds de best mogelijke situatie van te maken.
We zijn echt wel trots op hoe onze medewerkers met al die veranderingen omgegaan zijn. We vroegen veel van hen: sommigen kregen al dan niet tijdelijk een andere jobinvulling, anderen moesten plots digitaal overleggen met klanten om keukens en andere inrichtingen samen te stellen, we moesten omgaan met ergernissen van klanten rond alweer veranderde regels, … Van onze kant hebben we zoveel mogelijk ondersteuning geboden. Dat ging van duidelijke communicatie tot proberen medewerkers zo veel mogelijk aan de slag te houden of managers opleiden rond veerkracht. Ook riepen we hulp in van onze welzijnspartner IDEWE zodat medewerkers met een externe partij konden praten over hun bezorgdheden.”
IKEA-winkelinrichting als spiegel voor de lokale populatie
“Net zoals het beleid vanuit de internationale hoofdzetel bepaald wordt en lokaal specifieke accenten krijgt, wordt ook het productaanbod en de winkelinrichting per vestiging bepaald. Uiteraard vind je het overgrote deel van onze producten in al onze winkels, maar lokaal zal er altijd een andere touch aan zitten, zelfs binnen België. In Gent zit bijvoorbeeld een grote studentenpopulatie waardoor we de meer budgetvriendelijke oplossingen voor kleinere woonoppervlaktes naar voor schuiven. In regio’s waar de mensen gemiddeld een iets grotere portefeuille hebben, zullen de roomsets – de volledig ingerichte ruimtes in de toonzaal – er iets groter uitzien en ingericht worden met producten uit een iets hogere prijsklasse.
Er schuilt bijzonder veel marktonderzoek achter de inrichting van die roomsets. Iedere winkel krijgt een gebied toegewezen en daarin wordt dan onderzocht wat klanten daar precies willen en waar ze blij van worden. Het is op basis van die resultaten dat we onze winkels inrichten. Daardoor ziet elke IKEA er anders uit.”
Duurzaamheid breder invullen
Zorgde de pandemie voor een nieuwe focus IKEA?
“Eerder een vernieuwde koers. De customer experience is nóg belangrijker geworden, omdat we uit een periode komen waarin we dat niet altijd konden waarmaken. Maar ook onze koers richting duurzaamheid is versterkt. We merkten dat we op dat punt, ondanks onze bestaande aandacht, nog breder kunnen gaan en een nog groter verschil kunnen maken voor zowel klanten als medewerkers.”
Hoe vertaalt zich dat concreet?
“Bij duurzaamheid ligt de nadruk vaak op de planeet, maar het gaat zoveel verder. Voor het komende jaar ontwikkelden we een engagementsplan om medewerkers te verdiepen in dit topic. We waren al heel actief op vlak van milieumaatregelen zoals waterbesparing, recyclage en circulariteit, maar bijvoorbeeld het feit dat we met vluchtelingen samenwerken, werd niet gezien als sustainability. Komende zomer gaan we trainingen organiseren, zodat we ons volgend jaar per project volop kunnen engageren. Met onze medewerkers zijn we dus aan een reis begonnen, maar ook naar onze klanten en business toe hebben we sterke engagementen om people-planet-positive te worden. We zijn meer betrokken bij de lokale gemeenschappen, niet alleen met giften maar ook door vrijwilligerswerk. Verder zetten we onze duurzame producten veel sterker in de kijker en tonen we wat je kan doen voor de planeet of hoe je zelf kan besparen. De bedoeling is dat er echt een ‘groene draad’ doorheen de winkel loopt.”
Vluchtelingen tewerkstellen is vandaag erg actueel, maar bij jullie loopt het project al langer?
“Inderdaad. Onder de noemer ‘Working & Growing Together’ konden we afgelopen jaar 27 vluchtelingen verwelkomen voor een stage van vier maanden. Tijdens de stage doen ze natuurlijk werkervaring op, maar krijgen ze ook relevante trainingen. Zo willen we hen klaarstomen voor de arbeidsmarkt en helpen we hen om te integreren in onze samenleving. Langs de kant van de medewerkers willen we hiermee ook wat vooroordelen uit de wereld helpen. Van die 27 kregen er 16 een verlengd contract en dit jaar komen stromen nog eens 24 vluchtelingen in.”
Arbeidsmarkt: focus op interne mobiliteit
Wordt ook een grote, bekende werkgever als IKEA getroffen door de huidige krapte op de arbeidsmarkt?
“Tot voor kort kenden we een heel natuurlijke instroom, mede dankzij onze naam. Maar als mensen aan IKEA denken als werkgever, is dat meestal voor salesprofielen. Voor de functies in de back-office zoals voor de afdelingen finance of HR moesten we altijd al meer moeite doen om ze in de kijker te zetten. Vandaag voelen we die enorme war for talent veel breder. Het is voor alle functies vechten om voldoende instroom te krijgen.”
Hoe vangen jullie dit op?
“Door nog meer in te zetten op een bestaande sterkte, namelijk interne groei. We hadden altijd al een sterke focus op interne mobiliteit en opleiding. Mensen schuiven geregeld horizontaal tussen afdelingen of verticaal naar hogere functies. Dat past ook in onze bedrijfsfilosofie waarin we het aanmoedigen om alles te proberen. Lukt het niet, dan bekijken we wat een eventuele volgende stap kan zijn en zoeken we samen naar wat wel een goede fit kan zijn.
Upskilling en reskilling zijn erg belangrijk geweest afgelopen jaren. Zo konden we mensen uit de food-afdeling tijdens corona inzetten in logistieke functies. Onze aanpak is dus een mix van interne initiatieven, waardoor we heel wat vacatures konden en kunnen invullen. Maar natuurlijk blijven we ook nood hebben aan een instroom van externe kandidaten waarvoor we dan een aantal grote recruitmentcampagnes op poten hebben gezet.
Ons ‘geluk’ is dat we al voor corona heel sterk inzetten op waarden en cultuur. We zien immers dat mensen vandaag veel meer belang hechten aan wat een bedrijf betekent dan enkel en alleen de jobinhoud.”
Drie pijlers voor de toekomst
Is het daarom dat jullie een nieuwe peoplestrategie ontwikkelden?
“Ik zou het geen nieuwe strategie noemen maar wel een update. We hadden al veel aandacht voor people, maar door de pandemie verandert alles veel sneller: medewerkers, klanten, digitalisering, … Dus we voelden dat de focus anders moest. Daarom hebben we drie duidelijke pilaren ontwikkeld die gebaseerd zijn op wat gaande is in de wereld en die ons moeten voorbereiden op de toekomst. De veranderingen zullen immers niet stoppen dus we moeten klaar zijn op mee op de trein te springen.
- De EERSTE pilaar is Work-life at IKEA. Dat gaat niet puur over de work-lifebalance, maar ook letterlijk over je ‘werkleven’ bij IKEA. Hoe kunnen we een fijne werkplek realiseren, hoe kunnen we goed samenwerken, hoe zien we leiderschap, … We willen dat onze medewerkers zich goed voelen op de werkvloer en niet moeten wakker liggen van randzaken, zodat ze zich kunnen focussen op de rol die ze bij ons vervullen.
- Inclusief IKEA is de TWEEDE pilaar en hierin willen we nog meer zorgen dat iedereen – zowel klanten als medewerkers – zich welkom voelt bij ons. Diversiteit en inclusie zullen dus nog meer in de spotlight staan. Voor onze klanten betekent dat dat we de mensen die we vandaag nog niet bereiken, tegemoet willen komen met bijvoorbeeld nieuwe manieren van leveren of nieuwe producten.
- De DERDE pilaar is democratisch leren. Daarmee bedoelen we dat iedereen de kans moet hebben om te blijven leren. Niet alleen de medewerker die hier net start, krijgt opleidingen, maar ook de collega die hier al 20 jaar aan de slag is. Die opleidingen kunnen strikt jobgerelateerd zijn maar evengoed liggen ze er juist ver vanaf.
- De combinatie van die drie pilaren zouden ons futureproof moeten maken en toegankelijk voor de komende generaties.”
Hebben jullie dit beleid zelf ontwikkeld voor IKEA Belgium of krijgen jullie sturing vanuit de internationale hoofdzetel?
“Global heeft het conceptuele in handen. Dat betekent dat zij de grote strategieën uitwerken en de krijtlijnen uitzetten voor alle lokale vestigingen. De peoplestrategie is daar ook een product van. Wij kunnen met dat pakket lokaal aan de slag en zorgen ervoor dat we de invulling afstemmen op de noden van onze medewerkers. Die verschillen immers per land of regio en dat maakt
het ook boeiend. Gelukkig is werken met bouwpakketten een specialiteit van het huis!”
