Skip to main content
  • Nieuws
  • “De toekomst van Harol is familiaal, internationaal en digitaal”

“De toekomst van Harol is familiaal, internationaal en digitaal”

  • 20/06/2017

Annik DraelantsEr wordt wel eens gezegd dat ondernemen geen beroep is, eerder een manier van leven. Hoe dat er moet uit zien, ontdekken we op een zonnige dag bij Harol in Diest. De al even zonnige verschijning Annick Draelants troont er ons mee door de gangen, voor een boeiend gesprek over het familiebedrijf dat zij met broer Joris leidt sinds 2012. Onderweg worden enkele medewerkers begroet bij de voornaam, wordt en passant even gepolst naar de status van een lopend project en waar nodig licht bijgestuurd, alvorens over te gaan tot de orde van de dag. Het typeert de sfeer in het bedrijf: professioneel en to the point, maar alles met de nodige naturel en jovialiteit.

Zonweringspecialist Harol is een begrip in de wijde regio rond Diest, in de uiterste noordoostelijke punt van Vlaams-Brabant. De kenmerkende gebouwen torenen sinds de jaren 80 uit boven de E314. De wortels van Harol liggen nog iets dieper in het Hageland. In het pittoreske Kersbeek-Miskom (Kortenaken), startten de grootouders van Annick in 1946 met de productie van houten rolluiken en de distributie naar schrijnwerkers. Annick Draelants: “Het distributiepatroon van eigen productie naar installateur naar eindklant was er eigenlijk al van bij het begin. De houten rolluiken bleven vrij lang, maar toen de enige zoon – mijn vader - in de jaren 70 in de zaak kwam, kwamen er ook aluminium en pvc varianten. Het was mijn vader die Harol begin jaren 80 naar onze huidige locatie bracht en de productgroepen verder uitbouwde. Net als de rolluiken, ontwikkelen en produceren we hier in Diest ook zonweringen en garagepoorten.”

Verschillende rollen

Familiaal ondernemen kan zowel een troef als een uitdaging zijn. Annick: “Wat ons betreft is het zeker een troef, zowel naar onze klanten als naar het personeel toe. Het was altijd een vrije keuze, geen verplichting. Ik en mijn broer begonnen hier te werken na onze studies, terwijl mijn zus een andere richting insloeg. Het gaat zoals bij elke andere familie, vermoed ik. Met vallen en opstaan, al zijn we nog nooit op een breekpunt gekomen. Het voordeel is soms dat je bij familie bepaalde zaken al eens iets directer kan benoemen. Zowel privé als op de werkvloer is er een typische broer-zusrelatie. Meestal komen we heel goed overeen, soms zitten we in elkaars haren (lacht). Maar de eventuele plooien zijn altijd snel gladgestreken.”

“Onze familiale waarden, bereikbaarheid en jonge ploeg zijn onze troeven als bedrijf en als werkgever.”

De huidige CEO legde in twintig jaar werken voor Harol een heel traject af. Ze nam verschillende rollen op zich, op het laatst de rol van commercieel directeur. “Dat kan ik iedereen aanraden. Ik vond het alleszins enorm verrijkend. Als CEO is het al te makkelijk om voeling te verliezen met wat er op de werkvloer gebeurt. Omdat ik uit eigen ervaring weet hoe bepaalde jobs in elkaar zitten, kan ik aanpassingen vaak goed inschatten. Met zo’n traject bouw je ook heel wat krediet op bij de medewerkers omdat je dag in, dag uit samenwerkt om dezelfde zaken te realiseren.”

“Die medaille heeft natuurlijk een keerzijde. Toen ik in 2012 startte als CEO, was het niet makkelijk om zomaar de switch te maken, net door die achtergrond en die collegiale band. Als CEO moet je nu eenmaal over zaken beslissen waarbij een zekere afstand soms beter is. Maar we zijn ondertussen vijf jaar en er is een zeker evenwicht bereikt.”

Vijf jaar vernieuwing

“Vijf jaar geleden waren we met Harol op een moeilijk punt gekomen. Er was een bedrijfsresultaat dat te wensen overliet en op vlak van innovatie draaide alles op een laag pitje. In het buitenland waren we enkel in Nederland en Frankrijk actief, en daar had de crisis er fel op ingehakt. We verloren plotsklaps heel wat omzet en stelden vast dat we wendbaarder moesten worden om zo’n onverwachte tegenslagen aan te kunnen. Enkele ingrijpende, maar noodzakelijke herstructureringen liggen ondertussen drie jaar achter ons. Het was voor ons belangrijk om onze strategische prioriteiten opnieuw te definiëren en de weg naar die doelen uit te stippelen op korte en lange termijn, ook op vlak van investeringen. Herstructureringen zijn niet aangenaam, die doe je dus nooit zomaar. Ze komen er omdat je een bepaalde strategie wil nastreven, waarbij je soms hoger moet schakelen of een andere richting moet uitgaan.”

“Uit die economische crisisperiode trokken we belangrijke lessen. Aan de lokale verankering van Harol, ook op vlak van productie wordt niet getornd. Harol is Diest en Diest is Harol. We waren echter veel te afhankelijk van het weer en van de conjunctuur hier rond onze Vlaamse kerktoren. Zonnige of zelfs tropische perioden zoals we nu meemaken, zijn op de consumentenmarkt de beste argumenten voor onze producten, maar dat creëert ook een erg onzekere situatie met pieken en dalen. Zeker met ons Belgische weer (lacht). Daar wilden we komaf mee maken. We hebben daarom ons productgamma erg verbreed en ons verder toegespitst op een aantal niches, zoals bv. verticale zonweringsproducten. Dat in combinatie met het ontwikkelen van nauwere banden met architecten, maakte dat we sterker en competitiever waren op de projectmarkt, die veel minder weersafhankelijk is. Dat zorgde voor een betere spreiding van onze omzet.”

“Om de conjuncturele afhankelijkheid op te vangen, investeerde we fors in export naar andere landen. De Nederlandse en Franse markt verschillen qua weer niet heel erg van de Belgische en zijn vaak onderhevig aan dezelfde grillen. Nu werken we in een 25-tal landen, waar we de nodige tijd uittrekken om de juiste strategie per land te bepalen. Die oefening stopt eigenlijk nooit. Elk land is anders en we proberen kort op de bal te spelen. Zo werkt business development bij Zweedse architecten beter dan bij hun Deense tegenhangers, die veel minder invloed hebben in een bouwproces. We bepalen de strategie voor een nieuwe markt, volgen de vorderingen op en sturen bij waar nodig. Die zaken mogen nooit aanslepen. Door de internationale stabiliteit die we nu hebben, kunnen we indien nodig veel sneller schakelen wanneer het in een bepaalde markt erg goed gaat, of wanneer er zich nieuwe markten aandienen. Dat is een heel andere mindset. En die aanpak loont: 2015 en 2016 waren heel goede jaren, 2017 belooft ook schitterend te worden. De keuzes die we maakten, blijken de juiste te zijn.”

“De economische crisis leerde ons waardevolle lessen. Het productgamma werd gevoelig uitgebreid. Via de projectenmarkt werden we minder afhankelijk van de consumentenmarkt en het wisselvallige Belgische weer. Door meer export, overstegen we de conjunctuur rond onze Vlaamse kerktoren.”

Dat wil niet zeggen dat Harol ondertussen de consumentenmarkt heeft verwaarloosd: “Vandaag halen we nog steeds zo’n 60% van onze omzet bij Belgische consumenten. Daarom brachten we de voorbije twee jaar ook een eigen innovatieve productlijn uit rond outdoor living. Dat verloopt in fases: de tweede fase ging begin juni van start, de laatste en derde fase volgt tegen het einde van dit jaar. We werken op veel verschillende terreinen en je voelt wel dat dat voor een bepaalde positieve dynamiek in de organisatie zorgt.”

Ook duurzaamheid blijft een factor van formaat. Annick “De evolutie op dat vlak speelde heel erg in de kaarten van onze sector. De huidige regelgeving over energieprestatienormen (EPB) maakt dat zonwering bijna een noodzaak is in een nieuwe woning. Die normering begint ook internationaal overal door te sijpelen. In onze sector is er nog een groot potentieel op het vlak van duurzame materialen en hergebruik van grondstoffen, maar intern is verduurzaming al langer een aandachtspunt. We investeerden vorig jaar bv. in chroomvrij lakken en we onderzoeken nu of we een windmolen kunnen plaatsen op het bedrijventerrein voor eigen, groene stroom. Onze kantoorgebouwen krijgen binnenkort een volledige renovatie met aandacht voor energiezuinigheid.“

De mensen achter de rolluiken, poorten en zonweringen

Er bestaat niet zoiets als één geheim recept voor een succesvolle CEO. De ingrediënten durven al eens variëren. Annick: “Ik probeer mijn mensen vooral veel vrijheid te geven, om initiatieven te nemen in de brede zin van het woord en dingen in gang te zetten. Die vrijheid moet van in het begin wel heel duidelijk zijn voor beide partijen. De doelstellingen moeten kristalhelder zijn.

Harol Diest

Je loopt al snel aan tegen niet-ingeloste verwachtingen als er daar ruis zit op de communicatie, en dat is jammer. Niet zozeer voor mijn team, want ik heb fantastische medewerkers die meer dan wendbaar genoeg zijn om daar mee om te kunnen, maar vooral omdat je kostbare tijd verliest. Bij mijn team merk ik dat iedereen weet wat we willen bereiken, wat belangrijk is en dat ze daar ook 100% voor gaan.”

Bij Harol draait het allemaal om de vakmensen achter de rolluiken, de garagepoorten en de zonweringen. Annick: “Er is een heel jonge en dynamische ploeg aan de slag bij Harol. We zijn een bedrijf in beweging en onze ploeg straalt ook uit dat ze veel ‘goesting’ hebben in die vooruitgang. Mijn broer en ik zijn allebei jonge veertigers, net als de rest van het management team. Het geeft mensen ook extra zin om voor zo’n jonge ploeg te werken. We bouwden de voorbije jaren een fris imago op en met dat stukje employer branding trekken we de juiste profielen aan. Naast dynamische collega’s heeft Harol als troef ook de familiale waarden die we sterk uitdragen, ook naar onze 260 medewerkers. Bovendien is er onze goede bereikbaarheid. Dat hoor je niet zo vaak, mobiliteit als troef in Vlaams-Brabant, maar de meeste van onze medewerkers raken vrij vlot van en naar dit industrieterrein. Vanuit Leuven, Limburg, tegenwoordig zelfs Geel of Herentals. Daarin staan we in schril contrast met pakweg een multinational in het Brusselse. Er is een verschil in verloningspolitiek – die bij ons overigens perfect in lijn van de verwachtingen ligt voor een familiale, Vlaamse kmo – maar dat betekent ook zoveel uur meer file per dag. Voor een goed evenwicht tussen werk en privé is onze locatie onbetaalbaar. Niet alle winst valt immers in geld uit te drukken.”

Strategisch voordeel

“Bij onze rekrutering houden we ook rekening met de strategie en ontwikkelingen op langere termijn. Potentiële medewerkers moeten zich daar ook in kunnen vinden, en daarom zoeken we mensen met de juiste competenties of die in staat zijn om ze te verwerven.Onze toekomst ligt bij het familiale, het internationale en het digitale. Ik zie nu al de ‘goesting’ in onze ploeg om hun schouders onder dat laatste te zetten. Dat moet ook, want de digitale ontwikkelingen gaan enorm snel. Het is fijn om te zien dat onze aanpassingen in de voorbije vijf jaar naar de juiste dingen leiden. De flexibiliteit die vroeger nodig was om de seizoensafhankelijkheid aan te kunnen, wenden we nu aan voor het realiseren van projecten.”

De uitdrukking ‘rijk aan data, arm aan informatie’ gaat alvast niet op voor Harol. “De investeringen die nu lopen, gaan echt alleen over digitalisering, nog los van e-commerce. Digitalisering draait voor mij echt om de connectie met de klant. We verzamelen en verwerken al zo’n vijftien jaar gegevens van onze klanten en eindklanten om hun customer journey te verbeteren. Dat is ondertussen een strategisch voordeel. Veel bedrijven starten nu pas met het structureel verzamelen en benutten van gegevens, terwijl wij al kunnen terugvallen op een goed uitgebouwde en gestructureerde databank.”

Snelheid en connectie

In een bedrijf als Harol is er geen gebrek aan uitdagingen. Voor Annick speelt de installateur een cruciale rol: “Onze productie is één ding, maar onze producten moeten natuurlijk ook bij de eindklanten terecht komen. We denken actief na over hoe we onze producten binnen tien, vijftien of twintig jaar aan de man zullen brengen. Vandaag plaatsen vakbekwame specialisten onze producten, maar even goed verandert dat model binnen afzienbare tijd. Wanneer zo’n professionele vakman er om één of andere reden mee stopt, merken we dat opvolging niet zo vanzelfsprekend is. Gespecialiseerde zonweringswinkels rijzen vandaag nog niet als paddenstoelen uit de grond, maar zijn wel een mogelijkheid. Met Livarti hebben we overigens al drie eigen winkels in Diest, Sint-Niklaas en Sint-Martens-Latem."

“Onze producten ontwikkelen we verder op maat van de klantennoden en de evoluties op de markt. Dat sturen we zelf, daar ben ik dus vrij gerust in. De uitdagingen liggen bij wat we zelf niet in de hand hebben. Internationaal is dat de snelheid waarmee klanten kunnen bestellen en de snelheid waaraan wij alles kunnen leveren. Vandaag bestellen zo’n 60% van onze B2B-klanten in België hun producten online. Internationaal willen we dat opdrijven naar 100%. Daar ligt zeker nog werk op de plank. Ook de connectie maken met de eindklant wordt een uitdaging. We willen als merk een verhaal overbrengen naar de eindklant en zo een duurzame relatie opbouwen. Op die manier willen we ook op het juiste moment top of mind zijn, zodat we - liefst zo snel mogelijk - kunnen tegemoetkomen met de juiste oplossing. Die customer journey in kaart brengen is heel belangrijk.”

“Tot slot zou ik onze producten in de toekomst liefst volledig geïntegreerd zien in elk woonconcept. Ik was in mei met een aantal Vlaamse ondernemers in Silicon Valley op bezoek bij Google. Hun ‘Google Home’ is een toestel dat werkt op stemcommando’s en alles in huis actief aan elkaar linkt: smartphones, agenda, televisie, muziekinstallaties, etc. Ook Amazon en Samsung werken aan iets soortgelijks. Zo’n concepten zitten er dus aan te komen en daar willen we ons verder in verdiepen.”

Hoe belangrijk is het voor de CEO dat dit in een familiale context blijft? “Dat is wellicht de meest gestelde vraag aan familiale ondernemers (lacht). Uiteraard is dat een factor van belang, maar het heeft geen zin om daar koste wat het kost aan vast te houden. Je mag je ook niet onmisbaar wanen in een bedrijf. Op dat moment moeten de emotionele en de bedrijfseconomische afweging elkaar in evenwicht houden. Geen van beide mag dan de bovenhand nemen. De betrokken mensen en de continuïteit binnen het bedrijf zijn altijd prioritair. Het is een vraagstuk dat vandaag gelukkig niet aan de orde is. We hebben geen glazen bol, maar we vinden wel dat we absoluut onze eigen koers moeten varen.”

Tekst: Kris Timmermans - Foto's: Berten Fotografie

Contactpersoon

Kris Timmermans

Specialist Communicatie

Proximus
ING
Proximus
SD  Worx
Logo Premed
Logo Randstad