Skip to main content
  • Home
  • Nieuws
  • Change Management: Zo werkt het wél
Change Management: Zo werkt het wél
  • 27/11/2019

Change Management: Zo werkt het wél

Erna Vanden Wyngaert is change & learning expert bij Vector Of Change, een consultancy gelegen in Bierbeek. Als ingenieur werkte ze 25 jaar bij Caterpillar. Daar zag ze van dichtbij hoe een assemblagelijn loopt om vervolgens door te groeien naar de special products-afdeling. Het was vooral hier waar ze leerde écht te luisteren om zo oplossingen op maat te brengen. “Het meest boeiende aan mijn job? Dat ik als nieuwsgierig en leergierig persoon continu op de hoogte kan blijven van wat er leeft in een bedrijf. Het mee begeleiden en enthousiasme voelen wanneer mensen begrijpen waarom veranderingen nodig zijn op de werkvloer - en daardoor mee vooruit willen gaan - geeft me de meeste voldoening! Dan begint “change” pas echt!”

Tekst: Liesbeth De Kegel - Foto’s: Dirk Leemans
 
voc

Vector of Change ontwerpt, begeleidt en implementeert leer- en veranderprojecten binnen bedrijven. Die projecten hebben vaak te maken met de verzuchtingen en moeilijkheden bij reorganisaties, stroeve zelfsturende   teams, het omzetten van opgedane kennis uit allerlei opleidingen naar de job, het optimaliseren van teamwerking, het mensenwerk nodig bij 5S en lean management enz. “Deze projecten hebben de hoogste kans op slagen door een omgeving te creëren waar transparantie, verantwoordelijkheid, inspraak en motivatie van medewerkers en hun managers hoog in het vaandel worden gedragen. Deze waarden liggen aan de basis van elk project.” Als bedrijfsleider merkte Erna al snel dat interne verandering ook bij haar onvermijdelijk was. Zo kwam ze via Voka Vlaams-Brabant in contact met andere bedrijfsleiders en gelijkaardige profielen. “Hoewel mijn vorige job me een ruim netwerk in het buitenland had opgeleverd, bleek dit van mindere waarde voor mijn eigen bedrijf. Daarom besloot ik om mijn netwerk via Voka Vlaams-Brabant heel actief uit te breiden.”

Van ingenieur naar bedrijfsleider

Om de naam Vector of Change te vinden, vond Erna de mosterd in haar ingenieursopleiding. “Als ingenieur was ik verzot op wiskunde. Een vector is een punt dat van A naar B gaat en gedefinieerd wordt door een richting. Dat is waarvoor wij staan. A is waar je vandaag als bedrijf staat en B is waar je naartoe wil. Je zou misschien denken dat dat rechtlijnig verloopt maar in realiteit is dat helemaal niet zo. Er zijn nu eenmaal hindernissen die je als bedrijf moet overwinnen, soms meerdere keren opnieuw.” “Eén van de grootste uitdagingen voor bedrijven bij een veranderproject is vaak het gebrek aan structuur, een systeem om de ‘people side of change’ – de menselijke kant van verandering - aan te pakken. Zo heeft elke manager een belangrijke rol te vervullen namelijk voorbeeldgedrag. Indien er geen planmatige aanpak is, gebeurt het wel eens dat managers hun rol beperken tot het sponsoren van het project en zelf de verwachte verandering niet duidelijk uitdragen. Op die manier laten ze vaak te veel ruimte voor discussie rond de werkelijke doelstellingen van het project en ontstaat er verwarring.” “Naast voorbeeldgedrag is het hebben van een communicatieplan belangrijk. Het project vermelden in een nieuwsbrief of in een interne mail is een goede start maar blijkt vaak onvoldoende. Je merkt immers al snel dat de boodschap door iedereen anders begrepen wordt. Mensen vertrekken veelal vanuit hun eigen perspectief en vragen zich in eerste instantie vooral af ‘what’s in it for me’. Voor de ene is een verandering op de werkvloer de grootste miserie, voor de andere kan dat dan weer promotiekansen bieden. Een gouden tip hier is de boodschap zeker 5 tot 7 keer via verschillende kanalen te herhalen zodat elke medewerker begrijpt waarover het gaat én waarom de verandering noodzakelijk is.”

voc

“Succesvolle leiders motiveren medewerkers net door zelf ook deel uit te maken van het verhaal. Als leidinggevende ben je natuurlijk helemaal overtuigd van het belang van de nieuwe doelen. Wanneer je echter weinig zichtbare interesse toont en onvoldoende actief deelneemt, loop je het risico dat je medewerkers het belang van het project onderschatten. Er zijn wel honderden voorbeelden, waarvan ik er toch eentje wil meegeven. Ik heb een bedrijf gekend waar het 3 maanden duurde vooraleer er een nieuwe borstel werd aangekocht om de rekken te poetsen. Een kleintje, zou je denken. De medewerkers kregen er uiteindelijk genoeg van, niet alleen van de traagheid waarmee de dingen gebeurden, maar van het hele project. Als je als manager niet snel inspeelt op de problemen die de mensen op de werkvloer ervaren, wordt het heel moeilijk om het vooropgestelde doel te bereiken en mensen te motiveren om er zelf actief aan mee te werken..” Erna’s visie is zeer duidelijk: “Beter werk voor meer mensen. Als werkende mensen spenderen we een groot deel van ons actieve leven aan onze job; daar staan we niet vaak genoeg bij stil. Als dat werk dan beter aansluit bij je eigen talenten en interesses dan is dat toch veel aangenamer. Jazeker, rekeningen moeten betaald worden, maar als dat kan in een job waarin je je hart en ziel kan leggen dan is dat toch veel beter?!”

 

Veranderende maatschappij

“De snelle maatschappelijke veranderingen moeten ons doen beseffen dat we werk-gerelateerde veranderingen best proactief en gestructureerd aanpakken en niet enkel wanneer het fout loopt.” Hoe gaat zo’n veranderingsproces met Vector of Change nu eigenlijk in zijn werk? “Het begint met het uitwerken van een plan. Dit doe ik niet alleen maar samen met de managers die het project willen uitvoeren.” Zij hebben een belangrijke rol te vervullen, die ook wel omschreven wordt als “het ABC” van het leiderschap. Vooreerst moet er Actief en zichtbaar worden deelgenomen aan het project ; het reeds vermelde voorbeeldgedrag. Ten tweede wordt er ook een coalitie geBouwd waarbij er binnen het leiderschap een akkoord is over het te bereiken doel. Tot slot moet er veelvuldig geCommuniceerd worden. Dit zijn de hoofdtaken van het management bij elk veranderproject. Op teamniveau is het van belang dat een werknemer precies weet wat er van hem verwacht wordt. Concreet vertalen en vertellen wat er specifiek moet gebeuren is noodzakelijk.“ Een directe supervisor of teamleader is hierbij best voorbereid op de vragen of angsten van de medewerkers. Ze moeten zich ervan bewust zijn dat niet iedereen zal kunnen of willen meewerken. De oorzaak van die vragen en van die weerstand ligt vaak in de huidige situatie en heeft niet altijd te maken met het werk an sich. “Zo was er bijvoorbeeld een technisch tekenaar die nog had leren tekenen met een tekentafel, Chinese inkt en gradenbogen. Toen er op iets minder dan 2 jaar voor zijn pensioen wederom een nieuw tekenprogramma werd aangeleerd zag de man dat niet meer zitten. Hij zei moeilijk de slaap te kunnen vatten, stress te krijgen van het idee weer andere tekenprocedures te moeten leren en er zelfs van te dromen. Hij kon het oude en het nieuwe tekensysteem moeilijk uit elkaar houden en maakte zo veel fouten. Voor het eerst in zijn lange carrière kwam hij met tegenzin naar het werk. Tegelijk kwam hij met een voorstel: hij zou al het onderhoud in de oude systemen blijven doen zolang dat nodig was, opdat zijn collega’s zo snel mogelijk alleen in het nieuwe systeem konden werken. Dat hebben we dan ook zo gedaan. Dit is een mooi voorbeeld van wat er in een cultuur van transparantie, verantwoordelijkheid en inspraak mogelijk is.”

 

Meer info

www.vectorofchange.com

Proximus

Artikel uit publicatie

Made in Vlaams-Brabant
ING
Proximus
SD  Worx
Logo Premed
Logo Randstad