Beste Werkplek door de kracht van 'dank u wel'

10/07/2018

Erkenning. Gemeenschappelijke waarden. Intrapreneurship. Ambitie. De woorden vallen meer dan één keer in een gesprek met Thomas Van Eeckhout, Managing Partner van EASI. Dat heeft zo zijn redenen: ze vormen de spil van een participatief business model met een verrassende kijk op personeelsbeleid, intrapreneurship en organische bedrijfsgroei. En niet zonder resultaat: deze Leuvense cloud-, security- en softwareleverancier won dit jaar zowel de award voor Great Place To Work als de gloednieuwe award voor Best Managed Company.

Het is zelfs voor het vierde jaar op rij dat EASI de lijst aanvoert van Beste Werkplekken in België. Het bedrijf werd in 1999 opgericht door Salvatore Curaba en Christian Castelain. Statements van de bedrijfsleiders als ‘Ons financieel succes is geen doel op zich, maar een gevolg van ons managementbeleid’ geven aan waar het bij EASI allemaal om draait: een participatief businessmodel dat continu de relatie tussen werknemer en werkgever versterkt en intrapreneurship bij de medewerkers aanvuurt. Managing Partner Thomas Van Eeckhout: “Los van de enorme technische vooruitgang in onze sector, is onze organisatie op die 19 jaar enorm geëvolueerd. We kregen de kans om op heel wat vlakken professioneler en matuurder te worden, om nog veel verder te gaan met ons recept en onze principes op vlak van HR. De groeidynamiek die dat teweegbrengt blijven we verfijnen en aanpassen. Onze klanten verwachten vandaag ook een IT-partner die meer verantwoordelijkheid neemt en die oplossingen aandraagt afgestemd op de organisatie.”

Welzijn vs. gelukkig zijn

Wat draagt nu bij tot zoveel welbevinden van de EASI-medewerkers? Thomas Van Eeckhout: “We maken een duidelijk onderscheid tussen welzijn op het werk en gelukkig zijn op het werk. Het eerste kan je enigszins organiseren: een droogkuis, een kapper, kinderopvang,… Handige extra’s die maken dat mensen zich in feite minder met rompslomp moeten bezig houden en meer met hun job. Ook de omgeving, met bv. open ruimtes met veel licht en een aangename sfeer, draagt bij tot dat welzijn en comfort in hun job.”

“We zien dat eerder als het topje van de ijsberg. Gelukkig zijn op het werk gaat veel fundamenteler dan welzijn. Met welzijn alleen geraak je wellicht in de top tien van beste werkplekken, maar met gelukkig zijn maak je pas echt het verschil. We spelen met onze bedrijfswaarden bewust in op menselijke behoeften, op vlak van autonomie, erkenning, gelijkheid, transparantie, carrièreplanning, enz. Omdat we zo vasthouden aan die basisprincipes, leeft dat label ook echt bij onze medewerkers. Iedereen draagt er graag zijn steentje aan bij. Ook onze rekrutering speelt daarin een belangrijke rol. We zien onmiddellijk of er een match is qua cultuur en waarden. We ontwikkelden een eigen test – een veel voorkomende case – die we laten oplossen via meerkeuzevragen. Mismatchen blijven mogelijk, maar die specifieke screening blijkt heel efficiënt. We laten de waarden ook terugkomen in de evaluatiegesprekken. Het is de combinatie van al die zaken die bijdraagt tot de goede sfeer. Die award is mooi, maar geen doel op zich.”

En die werksfeer zit wel goed bij EASI. De werknemersbevraging weegt voor twee derde door bij het Great Place To Work label. Thomas Van Eeckhout: “Zo goed als iedereen neemt deel aan die bevraging. We zijn als werkgever best wel fier dat die trots, het vertrouwen en de collegialiteit er zo duidelijk uitkomt. Ik ben net als onze medewerkers zelf ook fier om te zeggen dat we bij de beste werkgever van België werken.”

“Niet onbelangrijk om mee te geven: ons streven naar gelukkige werknemers betekent niet dat we een vrijblijvende organisatie zijn. We blijven een performant bedrijf waar KPI’s en winstgevendheid nauwgezet opgevolgd worden. We doen wat we doen, omdat we ervan overtuigd zijn dat een gelukkige medewerker ook een performante medewerker is. We willen de beste zijn in wat we doen, op zoveel mogelijk vlakken.”

Erkenning en aandeelhouderschap Thomas Van Eeckhout

“Erkenning is cruciaal in onze participatieve werking. Ik vind dat we mensen niet genoeg kunnen bedanken voor wat ze doen, zowel op de werkvloer als daarbuiten. Tot op zekere hoogte heeft iedereen nood aan erkenning, van stagiair tot CEO. De ‘recognition day’ die we eens per jaar organiseren, is het meest tastbare voorbeeld van hoe we daar bewust mee omgaan. Dat is een dag waarop het management in feite volledig ten dienste van het personeel staat, van praktische ondersteuning bij projecten tot het ronddragen van ontbijt, koffie of broodjes. Er is speciale catering, er wordt een FIFA- of kickertornooi georganiseerd, er zijn relaxatiesessies… Het is natuurlijk belangrijker om elke dag erkenning te geven, maar die dag zet onze appreciatie voor alle inspanningen extra in de verf. Een gevoel van erkenning zit ‘m in de kleine dingen.”

De betrokkenheid wordt bij EASI extra aangezwengeld door de mogelijkheid om na twee jaar aandeelhouder te worden. Thomas Van Eeckhout: “Wie na twee jaar bij de evaluaties hoog scoort op onze waardeschaal, kan aandeelhouder worden. Op ongeveer 200 medewerkers hebben we een kleine 50 aandeelhouders. Die vraag komt nooit van EASI zelf. Het is altijd de medewerker die daar het initiatief voor neemt. Financiële speculatie willen we vermijden. Zo stimuleren we enerzijds het persoonlijk engagement bij onze medewerkers, anderzijds onderstreept het ons basisidee dat dit een bedrijf moet zijn van iedereen.”

Vertrouwen is schaalbaar

“Zo’n aandeelhouderschap gaat voor ons veel verder dan alleen aandelen. Het gaat ook om vertrouwen. We controleren onze medewerkers eigenlijk heel weinig. Véél minder dan andere bedrijven in de sector. We maken onze leidinggevenden vanaf dag één duidelijk hoe ze bewust moeten omgaan met erkenning en met vertrouwen. Het moet vooral duidelijk zijn dat een model van controle maar een beperkte capaciteit heeft. Afhankelijk van je capaciteiten, kan je als leidinggevende maximum 5 à 15 mensen succesvol controleren. Controle is niet schaalbaar, vertrouwen wel. Als je leert los te laten en leert dat je belangrijkste taak als leidinggevende is om nieuwe leidinggevenden klaar te stomen, dan wordt een werking pas schaalbaar. Met nog een degelijke rekrutering van de juiste profielen en de juiste begeleiding kan je dan makkelijk een team van 45 medewerkers aan.”

Een niet-alledaagse aanpak van human resources en bedrijfsvoering, maar wel eentje die werkt. Na de prijs voor Beste Werkplek volgde dit jaar de eerste Best Managed Company award. Van Eeckhout: “Dat waarderen we natuurlijk enorm. Ik denk dat we de juiste mensen aan boord hebben: een competent team dat belangrijke waarden deelt en de juiste beslissingen durft nemen. En dat zichzelf in vraag durft stellen, nog zo’n basisprincipe bij EASI. We zijn met zo’n 17 managers en dat is best veel. Iedereen moet een locomotief zijn voor de organisatie en dan ben je beter met te veel dan te weinig. Onze onderlinge band is belangrijk en ons wekelijkse overleg is altijd aangenaam en leerrijk, ook voor onze nieuwe leidinggevenden. Zij observeren eerst en naarmate de tijd vordert, groeien ze verder in hun rol met meer zelfvertrouwen en de juiste reflexen. Dat is een leercurve die elk van onze managers doormaakt.”

Iedereen intrapreneur

Helemaal opmerkelijk bij EASI: er worden geen externe managers aangenomen. Thomas Van Eeckhout: “Als je verplicht bent om management talent extern te zoeken, wil dat eigenlijk zeggen dat je als organisatie niet in staat bent om zelf nieuwe managers op te leiden. Hoe frustrerend is het niet voor trouwe medewerkers, om ineens voor een externe manager te werken met weinig binding met het bedrijf, met de cultuur of met de geleverde inspanningen. De voorwaarde voor zo’n systeem is wel dat je de juiste mensen in dienst hebt die zo’n opleiding terdege kunnen geven. Dat is bij EASI zeker het geval, daar ben ik van overtuigd.”

Eén van de eigenschappen waarin een Best Managed Company moet uitblinken, is net die focus op talentontwikkeling en leiderschap. Het lijkt een bedrijf als EASI op het lijf geschreven. Van managers wordt verwacht dat hun teams risico’s overwinnen en kansen op vlak van innovatie maximaal benutten. “We hechten heel veel belang aan intern ondernemerschap. Iedereen intrapreneur, met de nodige ruimte voor experimenten. Eén van onze sales managers kwam met het idee om software te ontwikkelen voor vastgoedbeheer. Hij werkte daar aan met enkele collega’s, vaak na de werkuren. Dat project groeide organisch, zonder druk van bovenaf, maar al na een jaar tijd kon hij een afgewerkt product presenteren. Dankzij zijn inspanningen bieden we vandaag met die software een tiental klanten een service op maat. Dat soort intrapreneurship moedigen we dus zeker aan.”

Gezonde groei

“We durven als organisatie zeker ambitieus zijn. Er beweegt best veel bij EASI. Vandaag coachen we bijvoorbeeld twee jonge ondernemers die met veel goesting een nieuw filiaal opstarten in Spanje. Eind dit jaar willen we ook in Nederland opstarten. Het contract met een Zwitserse verdeler is net getekend en ook Canada houden we tegen het licht. Bij elk project in binnen- of buitenland hanteren we dezelfde voorwaarde: één van onze leidinggevenden moet bereid zijn om het te trekken, anders gaat het niet door. Zo’n project is altijd een avontuur, iemand overtuigen was nog nooit een probleem (lacht). Dat werkt ook omgekeerd: wie morgen met het idee komt om EASI in de Verenigde Staten te lanceren en er de nodige inspanningen wil voor leveren, mag dat. Dan is zo’n project voor ons slechts een kwestie van tijd. Dat is soms wat gek, omdat het echt niet ingewikkelder is dan dat. Die dynamiek is heel verfrissend.”

“We willen blijven vooruit gaan. De voorbije jaren waren er een vijftal acquisities. We verdubbelden de voorbije vijf jaar ons aantal medewerkers van 100 naar 200. Dat zou nog eens kunnen verdubbelen in de komende vijf jaar. Die groei is geen doel op zich, eerder een logisch gevolg van de participatieve organisatie die we hebben opgezet. Als iedereen aan de kar trekt, lijkt die op een gegeven moment als vanzelf vooruit te gaan. Dat is voor mij de beste manier om gezond te groeien. Door niet te focussen op de groei an sich, maar op de organisatie die het moet ondersteunen. Dat is ook de uitdaging bij expansie: groeien en tegelijk vasthouden aan het business model, aan de basisprincipes.”

War for talent

“Onze vier hubs in België zijn voor ons bijna noodzakelijk. De mobiliteit in dit land speelt een rol en we willen de juiste mensen aantrekken. Op termijn zullen we wellicht nog uitbreiden tot zes of zeven sites. Communicatie, interactie en uitwisseling van best practices moeten er zijn, maar met het oog op verdere groei laten we dat bewust los. Anders wordt het op de duur een ongemakkelijke spreidstand. Zolang de waarden gemeenschappelijk blijven, zie ik liever twee hubs met elk een goede sfeer en onderling wat verschil, dan twee identieke hubs met een sfeer die de grootste gemene deler is van onze verwachtingen.”

“Leuven is qua bereikbaarheid interessant en toch nog dicht bij Brussel. Het is zeker ook de stad zelf die ons hier houdt. We voelen ons verbonden met Leuven en met de kennisinstellingen in de buurt. Het is een regio met een hoog opleidingsniveau en vele afstudeerrichtingen die goed aansluiten bij onze activiteiten. Op termijn zie ik voor ons ook een hub in Limburg. Ergens ook logisch, want een twintigtal van onze medewerkers blijkt nu al in Limburg te wonen. We openen zelden een nieuw kantoor op vraag van klanten. Dat gebeurt eerder voor onze medewerkers.”

“Die aandacht voor het comfort en welzijn van onze medewerkers is nodig, want net als elk ander IT-bedrijf worden we sterk geconfronteerd met die war for talent. Met onze aanpak, onze ideeën en onze goede samenwerking met de universiteiten kunnen we het verschil maken, maar het blijft een uitdaging. Hoe technisch onze branche ook is, het gaat vaak over mensen. Je hoort in de sector vaak dat een project moeilijker begint te lopen van zodra iemand weggaat of vervangen wordt. Ons lage personeels verloop en het aandeelhouderschap zijn zeker sterke argumenten naar klanten toe. Men weet dat een aandeelhouder zijn investering altijd zin wilt geven en dat kan door voluit te gaan voor de projecten bij onze klanten.”

Thomas Van Eeckhout

Kleine vijver

“We zetten heel sterk in op stages. In 99% van de gevallen draaien ze bij ons uit op een positieve ervaring. We weten vrij snel welk vlees we in de kuip hebben – net als de stagiair zelf trouwens. Uit die paar weken van samenwerken haal je veel zelfkennis en leer je je eigen werkpunten kennen. Daarnaast geven we zoveel mogelijk gastcolleges in samenwerking met de uniefs. Die dialoog willen we op gang houden, omdat we met onze kijk vanuit de praktijk hopen te wegen op de inhoud en de kwaliteit van de opleidingen. Hoe beter die aansluiten bij de realiteit van de arbeidsmarkt, hoe sneller we specifieke profielen vinden. Het blijft een kleine vijver waarin we vissen en we zijn niet de enigen met een vislijn. Maar ook hier gaat het vooral om focus. Over goed weten wat je wil bereiken en heel consistent blijven kiezen voor klanttevredenheid en toegevoegde waarde. Dan maak je snel het verschil t.o.v. de concurrentie. En concurrentie zorgt ook voor een gezonde dynamiek op de markt, dus op dat vlak hebben we niets te klagen.”

Deel van de oplossing

"We proberen zoveel mogelijk ons lot in eigen handen te houden. Ik wil bijvoorbeeld niet te flauw doen over de mobiliteit van vandaag. Je kan niet verwachten dat de overheid het alleen oplost. We zijn een deel van het probleem en we moeten samen een deel worden van de oplossing. We verwachten zelf ook dat onze consultants met hun bedrijfswagens om 9 uur bij onze klanten zijn. Die manier van werken raakt stilaan voorbijgestreefd. We zien bij sollicitaties bv. steeds vaker kandidaten zonder rijbewijs, gewoon omdat ze er tot dan geen nood aan hadden. Als we met z’n allen  anders gaan aankijken tegen mobiliteit, zal de omschakeling er des te sneller komen. Ik verwacht van de overheid vooral maatregelen waarmee andere bedrijven ons participatief businessmodel makkelijker kunnen creëren. Veel bedrijven stagneren nu rond die 15 à 20 medewerkers. Met ons participatief model, kunnen die bedrijven makkelijk doorgroeien tot 100 of 200 werknemers en zo een belangrijk onbenut potentieel voor economische groei realiseren.”

Best Managed Country

“Ik vind dat de overheid soms niet ambitieus genoeg durft zijn. Ik mis iemand die zegt dat hij of zij van België het beste land ter wereld wil maken. We hebben de mond vol van disruptie en transformatie, maar borduren nog te vaak verder op oude ideeën. Waarom geen disruptie van de overheid? Gewoon vertrekken van een wit blad en nadenken over hoe een performante overheid er zou kunnen uitzien. De kans is klein dat dat gebeurt, dat besef ik zeker (lacht). Het is ook niet evident voor politici om zo ver vooruit te denken als je op korte termijn kan afgerekend worden. Misschien is het ook niet aan politici om dat te doen. Het idee om te streven naar een ‘Best Managed Country’, daar zou ik me als burger heel graag achter scharen.”

www.easi.net

EASI BEKNOPT
•    Opgericht in 1999 door Salvatore Curaba en Christian Castelain
•    Leverancier van beheerssoftware, ontwikkelingsprojecten voor mobiele apps en IT-infrastructuur
•    Hoofdkantoor in Nijvel, filialen in Leuven, Gent, Luik, Luxemburg en Parijs
•    Meer dan 200 medewerkers
•    Vijf waarden: positieve spirit, verantwoordelijkheidszin, engagement, respect voor klanten & respect voor collega’s en leveranciers
•    Great Place To Work in 2015, 2016, 2017 en 2018
•    Best Managed Company in 2018
 

Tekst: Kris Timmermans – Foto’s: Dirk Leemans

Dit artikel verscheen in het magazine Ondernemers, editie juni 2018.