“Agiel en flexibel zijn, dat is de sleutel om te blijven functioneren”

Het zijn drukke tijden voor Benny Smets, op verschillende vlakken. De coronacrisis is daarbij het meest acuut, maar ook zijn rol als voorzitter van Voka Kamer van Koophandel Vlaams-Brabant en bij Febetra, de federatie voor Belgische transporteurs eisen aandacht. Maar dat deert de zaakvoerder van Ninatrans – hij vormt al de derde generatie van dit familiebedrijf – niet: “Druk is het altijd, en maar goed ook. Want op mijn lauweren rusten ligt niet in mijn aard.” 

Laat er ons dan geen gras over groeien. Hoe gaat het met Ninatrans in tijden van coronacrisis?
“Als ik kijk naar welke impact deze situatie heeft op de algemene economie, kan ik alleen maar zeggen dat het goed gaat met ons. Er zijn sectoren die erg zware klappen krijgen en hoewel wij onze activiteit tijdelijk ook hebben moeten terugschroeven – we vielen terug op zo’n 80% – zijn we altijd kunnen blijven draaien. We hebben heel snel geschakeld en het transport dat wegviel door de crisis, proberen opvangen door bedrijven in sectoren waar juist méér moest vervoerd worden, zoals farmaceutische producten of voedingswaren. Je moet wat geluk hebben met het soort klant dat je hebt, maar wij kozen van meet af aan voor diversificatie en dat bleek nu ons grote voordeel te zijn.”

Valt die daling in activiteit goed te maken?
“Kijken we naar andere ondernemingen mogen we van geluk spreken dat onze omzet “maar” met 20% daalde. Intussen is de omzet terug op het normale peil dankzij een andere invulling van klanten en opdrachten. Maar die schade is er en die valt niet in te halen. De marges in transport zijn zo klein dat je al in overcapaciteit moet draaien om iets goed te maken. Bovendien vallen met de annulatie van festivals en grote events veel logistieke opdrachten weg.”

Een crisis heeft vele nadelen, maar kan er ook voor zorgen dat sommige zaken juist heel erg duidelijk worden. Wat viel jou op?
“Drie zaken. Ten eerste is gebleken dat transport en logistiek cruciaal is om een samenleving draaiende te houden. Tijdens het hoogtepunt van de crisis was transport een van de weinige sectoren die volop bleven draaien en die nog de grens over mochten. Onze sector staat vaak in een negatief daglicht, maar dat plotse besef dat we een essentiële schakel zijn voelde wel als een erkenning. Daarnaast werd het mij heel snel duidelijk hoe belangrijk flexibiliteit en aanpassingsvermogen zijn. Hoewel wij bleven draaien, moesten we heel snel schakelen in de manier waarop we dat doen. We hebben onder andere telewerken ingevoerd en we gaan dat ook behouden. De derde vaststelling is dat we konden rekenen op een ongelooflijk veerkrachtig personeel. Ik bewonder hun flexibiliteit en verantwoordelijkheidszin – chauffeurs hadden een reëel risico op besmetting door het land af te reizen. Ze waren vereerd hun steentje te kunnen bijdragen en dat maakt mij trots.”

Tijdens de lockdown moet het heerlijk geweest zijn voor chauffeurs en dispatchers: zo goed als geen files! Maar ook dat komt terug. 
“De files zijn en blijven een groot probleem in ons land. Die verminderen is een van de grootste uitdagingen voor de Vlaamse Regering, maar het recept waarvoor nu gekozen is – de verhoogde kilometerheffing voor vrachtwagens van meer dan 32 ton – is volgens mij niet het juiste. Dit lijkt meer op een platte belastingverhoging dan een mobiliteits-sturende maatregel. Enkel een uitrol van de kilometerheffing naar alle voertuigen kan de mobiliteit ten goede komen. In de praktijk zullen wij nu meer betalen om even lang in de file te staan. Ook lokaal staan we steeds vaker voor problemen. Burgemeesters willen camions uit hun gemeenten weren, maar daardoor moeten chauffeurs soms ettelijke kilometers omrijden om te kunnen leveren.”
“Regels die hun doel missen zijn er genoeg. Zo is er een verbod om met 44-tonners de grens over te steken tussen België en Frankrijk terwijl ze aan beide zijden van de grens wel mogen rondrijden. Of de absurde situatie waarbij je op de hele Brusselse ring wel met ecocombis (langere vrachtwagens die 50% meer goederen kunnen vervoeren) mag rijden, behalve op de 5 kilometer die in het Brussels Hoofdstedelijk Gewest liggen. Wij willen ons aanpassen en rekening houden met allerhande voorwaarden, maar ook de overheden moeten hun verantwoordelijkheid nemen.”

Chauffeur als uithangbord

Zolang autonoom rijdende vrachtwagens de norm niet zijn, spelen chauffeurs een cruciale rol in het vrachtvervoer. En dat wordt steeds meer een probleem. Het vak prijkt in de top 10 van knelpuntberoepen en de uitstroom is groot. Bijna twee derde van de actieve chauffeurs is 50 jaar of ouder en dus moet de instroom van jongeren dringend op gang komen of de sector zit met een enorm probleem.

Hoe kun je jongeren overtuigen vrachtwagenchauffeur te worden?
“Om de instroom te verzekeren, moeten we verder kijken dan de traditionele opleiders zoals VDAB en beroepsscholen. Ook minder klassieke kanalen als werkgeversgroeperingen, IBO’s (individuele beroepsopleidingen) of leren en werken moeten we aanboren. Je moet weten dat wie kiest voor deze job, bijna gegarandeerd werk heeft. Maar er bestaat een foute perceptie over het beroep. Het is veel meer dan rijden van A naar B. Je werkt met moderne voertuigen en de nieuwste communicatiemiddelen. Een chauffeur heeft veel verantwoordelijkheid: over zijn vrachtwagen, de lading, zijn contact met klanten en leveranciers. Ze zijn het uithangbord van een transportbedrijf. Bij Ninatrans behandelen we ze ook zo. Elke chauffeur heeft zijn eigen voertuig, we bieden flexibiliteit, opleidingen en een welzijnscoach en -programma. Door de manier waarop we met hen omgaan, laten we ze echt deel uitmaken van de familie.” 

Dat kan je letterlijk nemen, want sinds je grootvader Jules het bedrijf opstartte ben jij al de derde generatie die aan het roer staat van dit familiebedrijf. Hoe is het bedrijf geëvolueerd?
“De afgelopen 50 jaar is er uiteraard heel wat veranderd en dat is altijd organisch gegaan. Groei op zich hebben we nooit als doel vooropgesteld. Onze strategie is diversificatie in de klantenportefeuille. Als klanten dan bepaalde wensen hebben, investeer je om daaraan tegemoet te komen. Vervolgens ga je je werking optimaliseren en dat resulteert uiteindelijk in een bedrijf dat stap voor stap groeit. De leiding is inderdaad altijd binnen de familie gebleven en dat familiale en samenhorige is iets dat nog steeds in ons DNA zit. Op een bepaald moment kom je wel op een punt waarbij er nood is aan professionalisering, meer efficiëntie, duidelijke verantwoordelijkheden, etc. Daarom trokken we ook externe managers met de juiste capaciteiten aan. In een bedrijf waar 3 man werkt, kun je veel zelf, van zodra dat een veelvoud daarvan wordt, lukt het niet meer.”