Hoe draag je als leidinggevende bij aan het verzuimbeleid van jouw organisatie? Creëer een context waarin alles bespreekbaar is! In de meest recente Voka Wijzer 'Preventie en re-integratie van (langdurig) zieken' geven we een aantal tips hoe de leidinggevende het verzuimgesprek best kan aangaan.
1. In open dialoog gaan
Als de leidinggevende de open dialoog niet aanbiedt, kan de medewerker die enkel maar forceren (als het al te laat is). We leren vooreerst praten met elkaar en niet tegen elkaar, wat in vele organisaties al een cultuurwijziging betekent. Dat leren praten met mekaar betekent dat we problemen open leren bespreken en niet bang zijn voor conflict. Daarbij past een oprechte interesse in elkaar. Zo’n open dialoog vraagt om maturiteit.
2. Leren praten over verzuim
We praten niet over een ziekte (dat is het domein van de arts), maar wel over het verzuimgedrag, de gevolgen daarvan voor het team en de organisatie, en mogelijkheden van aangepast werk. Dat open gesprek over verzuimgedrag, over de impact ervan en over aangepast werk wordt met cijfers en feiten ondersteund vanuit HR.
We praten niet over een ziekte (dat is het domein van de arts), maar wel over het verzuimgedrag, de gevolgen daarvan voor het team en de organisatie, en mogelijkheden van aangepast werk.
3. Vertrouwen en veiligheid
Die open gesprekken kunnen enkel succesvol zijn als ze binnen een veilige context gevoerd worden. De houding vanuit de organisatie is er een van ‘we menen het goed’. En de medewerker ervaart dat ook zo. Niets van wat die in zo’n gesprek op tafel legt, wordt tegen hem gebruikt. We gedragen ons op een manier die het onderlinge vertrouwen vergroot. Soms is de leidinggevende deel van het probleem. Waar kan de medewerker dan terecht? Voorzie daarom voor de werknemer een alternatieve toevlucht zoals een HR-medewerker of de vertrouwenspersoon.
4. Consequent handelen
Als je een verzuimbeleid wil met een focus op dialoog en dat verzuimbeleid wil uitdragen in de organisatie, dan moet je daar in de organisatie ook tijd en ruimte voor maken.
Dat klinkt als een evidentie. Maar in de praktijk stoten we vaak op fatalisme: leidinggevenden zeggen “Dat gesprek er ook nog eens bij, dat lukt me niet meer”, of “Het is al zo moeilijk”. Ook vanuit HR durft men de vraag vaak niet aan. “Vragen aan onze leidinggevenden om dat er ook nog eens bij te nemen, dat kunnen we niet maken”. Er is een bewuste positieve keuze nodig voor de dialoog. De leidinggevende moet daar ook tijd en ruimte voor krijgen.
5. Werken aan vaardigheden
Een vijfde aanbeveling gaat over vaardigheden. Het excuus van de tijd gaat vaak samen met de onderliggende reden: “Ik kan dat niet en dus durf ik het niet”. Dat gebrek aan durf van de leidinggevende heeft naar onze ervaring vaak te maken met het idee dat het verzuimgesprek over ziek zijn gaat. Ziekte is het domein van de dokter. Maar het verzuimgesprek gaat zoals gezegd helemaal niet over ziekte, het gaat wel over het verzuimgedrag en welke mogelijkheden er zijn om inzetbaar te blijven.
Een andere mogelijke reden voor de terughoudendheid van de leidinggevende is misschien het gevoel zo’n verzuimgesprek niet aan te kunnen. Aan sociale vaardigheden werken is een kwestie van vorming, van vertrouwen en oefenen door middel van rollenspellen. Maak het de leidinggevende verder wat makkelijker door leidraden te voorzien.
