'Wat innovatie voor Apple is, betekent familie voor Torfs'

05/03/2019 , Jan Van de Poel - Communicatiemedewerker

‘Wouter Torfs zoekt een opvolger’, titelden de kranten vorig najaar. Het toont aan hoe sterk de buitenwereld meeleeft met de toekomst van een van ’s lands bekendste familiebedrijven. Voor het voorstel om zijn zoektocht in een televisieformat te gieten, heeft het uithangbord van de Wase schoenwinkelketen vriendelijk bedankt. Maar ervaringen delen over het succesvol runnen van het familiebedrijf, daarvoor maakt de laureaat van de laatst uitgereikte Lifetime Achievement Award van de Kamer wel graag tijd.

door Jan Van de Poel | fotografie Wim Kempenaers

tofs

Jeanne Breugelmans had een onmiskenbaar oog voor ondernemerstalent. Het was namelijk haar wens dat haar kleinzoon Wouter de advocatuur zou inruilen voor het familiebedrijf, dat zij en haar man Louis Torfs in 1948 met een eerste schoenwinkel hadden opgestart. Al onder de tweede generatie – gevormd door Wouters vader Karel, diens broer Herman en schoonbroer Staf - groeiden de drie eerste winkels vanaf midden jaren ’50 uit tot een keten van een 25- tal filialen. Waarop Wouter het familiejuweel sinds 1986 op een onwaarschijnlijke manier verder heeft gepolijst. Met 74 verkooppunten in Vlaanderen en een in het Waalse Libramont, een webshop die ook in Nederland goed draait en een totale omzet van 146 miljoen euro in 2018, is Torfs uitgegroeid tot een vaandeldrager van de Vlaamse retail. Om maar te zeggen: zijn opvolger wacht een hele uitdaging. 

‘Een delicate periode is aangebroken’, zo voelt Wouter Torfs (60) ook aan, nu hij binnen vijf jaar de CEO-wissel afgerond wil hebben. ‘Al is Torfs veel meer dan mijn figuur. In totaal zijn elf neven en nichten rechtstreeks betrokken. Door alle media-aandacht ben ik het gezicht ervan geworden. Ik prijs me gelukkig dat enige jaloezie onze familie vreemd is. Dat Torfs het goed doet, is vooral toe te schrijven aan het hele management en álle 700 medewerkers. Slechts vier hiervan behoren tot de familie. Naast mezelf zijn dat mijn nicht en marketingverantwoordelijke Lise Coninx, achterneef en outlet manager Alexander Torfs en mijn jongste dochter Tine die op de marketingafdeling werkt.’ Zijn waardering voor de inspanningen van zijn team is ook wederzijds, want sinds 2006 rijgt de schoenwinkelketen de titels van beste werkgever van België aan elkaar. Die erkenning dankt ze aan haar mensgerichte aanpak, gebaseerd op de familiewaarden.

‘In de familie hechten we veel belang aan overleg, participatie, respect voor gemaakte afspraken en een proactieve aanpak van problemen. Hierdoor is Torfs ontwikkeld tot een bedrijf waar mensen geloven in het verhaal dat we samen schrijven. We beschouwen onze medewerkers niet als anoniem inwisselbare nummers. Elk succesvol bedrijf is te vatten in een metafoor. Wat innovatie voor Apple is, betekent familie voor Torfs. Dat leeft op uiteenlopende manieren. Voor onze medewerkers is het duidelijk wie de eigenaar is. Mij inbegrepen, telt de familie elf aandeelhouders onder de neven en nichten. Elke medewerker kent hen, wat een persoonlijke lading aan het bedrijf geeft. Bovendien biedt dit perspectief, want iedereen weet dat we dit niet zomaar verkopen. Dat versterkt onze familiale bedrijfscultuur, die zeker in moeilijkere tijden een verschil maakt. Ze helpt onze medewerkers erop te vertrouwen dat we samen iedere uitdaging wel de baas kunnen.’ 

Bedrijfscultuur bewaren

Ondanks de schaal slaagt Torfs er wonderwel in om die cultuur te bewaren. ‘Tussen 2005 en 2015 zijn we sterk gegroeid, met onder andere een verdubbeling van het personeelsaantal. Sindsdien leeft die cultuur zelfs nog sterker. Fundamenteel hierbij is dat we steeds mensen met de juiste mentaliteit op de bus hebben gekregen. Hire for attitude and train for skills, zo stelde managementgoeroe Peter Drucker. Bij aanwervingen gaan we na of iemands persoonlijke waarden aansluiten bij de onze. Wie veel belang hecht aan individuele prestaties waaraan bonussen hangen, is bij Torfs niet op zijn plaats. Een tool op onze jobsite maakt een kandidaat in 30 vragen duidelijk of er een match kan zijn. Valt die test minder uit, dan is het voor beide partijen beter dat die persoon uitkijkt naar iets anders. Het volstaat niet om louter iemand met de juiste mentaliteit aan te werven. Je moet die waarden levendig houden. Tweemaal per jaar geven we al onze medewerkers samen aan waar we naartoe willen en wat hun aandeel daarin kan zijn. Doen we dat niet, dan zou elke winkel evolueren naar een eiland met een eigen cultuur volgens de lokale barones.’

Benieuwd naar het vervolg? Dat leest u hier!