Skip to main content
  • Nieuws
  • Netwerkorganisatie maakt van onze medewerkers gelukkige ambassadeurs

Netwerkorganisatie maakt van onze medewerkers gelukkige ambassadeurs

  • 24/03/2017

Het IT consultancybedrijf AE uit Heverlee werd deze maand voor de zevende keer op rij bekroond met de award ‘Great Place to Work’. Deze award is een wereldwijd initiatief dat in ons land georganiseerd wordt door Vlerick Business School. Hr-directeur Luc De Bodt is trots: “Deze award betekent dat de medewerkers van AE hier graag werken, en dat vinden wij het allerbelangrijkste.”

Luc De Bodt (AE)Om deze award uit te reiken, wordt door Vlerick elk jaar een medewerkersbevraging georganiseerd bij de deelnemende bedrijven. Op basis daarvan brengen zij in kaart hoeveel vertrouwen de medewerkers hebben in het bedrijf, hoe trots ze zijn op wat ze doen en of ze plezier hebben op de werkvloer. “De eerste keer dat we ons inschreven voor de wedstrijd, twijfelden we een beetje of we dit wel moesten doen omdat er nog veel dingen waren die we écht beter konden doen”, vertelt De Bodt. “Al snel beseften we dat de wedstrijd net een middel kon worden om een zicht te krijgen op wat beter kan en onze medewerkers uit te nodigen om al die dingen mee te verbeteren.”

Jaar na jaar gaat AE aan de slag met de suggesties van haar medewerkers. Zo komt het dat ze intussen al zeven keer de award van Great Place To Work in de wacht sleepten. Een mooie bekroning voor hr? “Ik zie dit absoluut niet als een verwezenlijking van mij of mijn team”, vertelt De Bodt. “Die award komt er dankzij de inzet van de hele organisatie om van AE een fijne werkplek te maken, om samen aan organisatie-fitness te doen. Het allerleukste is als je medewerkers aanwijzen wat kan verbeteren, daar dan een rol in spelen en vervolgens tegen derden op een positieve manier praten over hún werk en hún initiatieven. Dan zie je terecht gelukkige ambassadeurs.”

“Maar denk nu niet dat alles hier perfect loopt”, gaat hij verder. “Mensen zijn naar mijn aanvoelen ook helemaal niet op zoek naar een perfecte werkplek, maar naar échtheid. Ze zoeken een plek waar ze zich thuis voelen, zichzelf kunnen zijn en zich kunnen ontplooien. En waar hun collega’s ook zo denken. Veel bedrijven merken vandaag een hoog aantal burn-outs en zien dat hun mensen op zoek gaan naar zingeving en gemeenschapsdenken. Welbevinden ligt niet in een race to the top of een steeds verder groeiend zakencijfer, maar in het kunnen terugvallen op persoonlijke zekerheden en een gemeenschap die om je geeft. Wellicht een onderdeel van een bredere maatschappelijke evolutie: wanneer zekerheden wegvallen, zoeken mensen een houvast. Ik denk dat we daar als bedrijf ook aan moeten bijdragen.”

 

“Mensen zijn helemaal niet op zoek naar een perfecte werkplek, maar naar échtheid. Ze zoeken een plek waar ze zich thuis voelen, zichzelf kunnen zijn en zich kunnen ontplooien.”

 

Netwerkorganisatie

De grootste verandering die AE de laatste jaren heeft uitgevoerd, is de transitie naar een ‘netwerkorganisatie’. “Dit is een dynamische organisatiestructuur die beter omgaat met de complexiteit waarin veel bedrijven zich bevinden en die beantwoordt aan de noden van een moderne organisatie. Veel bedrijven hanteren bewust of onbewust nog vooral een hiërarchische structuur om mensen te laten samenwerken, zoals in het Taylorisme. Daar had je een onderscheid tussen management en werkvloer en je had er weinig variatie. Er werd in departementen en silo’s gedacht, met weinig contact tussen bedrijven onderling en partners over je eigen fabrieksmuren heen. Medewerkers hadden weinig of geen autonomie en ze werden gevraagd zich te specialiseren in een departement of een facet van het grotere arbeidsproces. De snel veranderende wereld vereist echter dat onze medewerkers zich breed én diep kunnen vormen, dat ze zo dicht mogelijk bij de veranderende marktnoden aansluiting vinden, dat ze daarvoor multidisciplinair samenwerken in team én dat ze zeggingschap hebben over hun activiteiten, hun werkomgeving en hun toekomst.”

Daarom zette AE in op een netwerkorganisatie, met teams als cellen die zich vormen en hervormen naarmate ze waarde creëren. De Bodt: “Niet de CEO of het management-team past een organisatie het snelste aan, dat doet het netwerk best zelf. We hanteren een intensieve feedbackcultuur naar elkaar, een beetje zoals een sociaal netwerk dat doet. Een manager als ‘baas’ van de mensen is niet meer van deze tijd. Onze medewerkers zijn slim genoeg om zelf hun beslissingen te nemen. Wat relevant is in hun performance management, accentueren ze best zélf. Als ze een opleiding willen volgen, moeten ze in de eerste plaats zelf aangeven waarom die nuttig is. En zitten ze vast bij een beslissing, dan coacht hun manager hen om een goede beslissing te nemen. Hij beslist in geen geval in hun plaats. Eigenlijk is het een kwestie van de klassieke hr-activiteiten te herdenken in een netwerkorganisatie.”

 

Gedreven door de oplossing

Een ander voordeel van deze organisatiestructuur is de manier waarop er met kennis wordt omgegaan. “Bedrijven kunnen tegenwoordig niet verder dan twee jaar vooruitblikken. We weten dus ook niet welke capabilities we binnen pakweg vijf jaar nodig zullen hebben.” Daarom moet het hele concept van ‘kenniswerking’ ook grondig herdacht worden, volgens De Bodt. “Omdat alles zo snel verandert, veroudert onze kennis snel. Je moet kennis echt zien als je conditie, die verdwijnt ook als je ze niet gebruikt en onderhoudt. Mensen zien zichzelf nog te vaak als een container van kennis, in plaats van een onderdeel in een geconnecteerd netwerk. Als je een beroep doet op multidisciplinaire kennis en elkaars kennis zo versterkt, heb je in complexe omgevingen altijd betere resultaten. En dat is exact wat er gebeurt in een netwerkorganisatie. Mensen kunnen zich snel aanpassen en heruitvinden door hun eigen keuzes te volgen en door in wisselwerking te gaan met hun netwerk.”

AE definieert haar marktaanbod dan ook niet op basis van de kennis van haar medewerkers, maar laat zich aansturen vanuit de markt. “Als een klant een bepaalde nood heeft, vormt zich een team van mensen die hier samen met de klant een oplossing voor willen zoeken. De teamleden worden niet aangeduid door één manager, maar ze treden zelf naar voor. Dat is misschien wel een verschil met andere consultancy-bedrijven, waar mensen veeleer als capability worden aangeboden, of waar eerst werk wordt binnengehaald om vervolgens mensen toe te wijzen aan dat project.”

 

Geen one size fits all

Luc De Bodt (AE)De netwerkorganisatie is duidelijk het stokpaardje van De Bodt. “Veel organisaties zouden zich op deze manier kunnen organiseren, ik ben ervan overtuigd dat dat het welzijn van de medewerkers ten goede zou komen. Wist je dat volgens Gallup slechts 16% van de medewerkers écht graag gaat werken? Dat is toch intriest?”

Is de netwerkorganisatie dan geschikt voor alle bedrijven? “Een one size fits all-oplossing bestaat natuurlijk niet. In een omgeving waar regelgeving en het volgen van procedures belangrijk is, zal je allicht meer hiërarchische beslissingsstructuren moeten installeren. Maar dat betekent niet dat mensen zich hiërarchisch naar elkaar moeten gedragen. Of neem nu het wijdverspreid gebruik om budgetmeetings te hebben naar het einde van een boekjaar, iets waar veel bedrijven mee worstelen. Vaak legt dat bedrijven lam van september tot januari en ondertussen is er geen ruimte voor nieuwe impulsen en ideeën, net datgene wat bedrijven vandaag zo hard nodig hebben. Zonde toch? Het staat in de sterren geschreven dat deze manier van werken onvoldoende wendbaar is.”

Die cijfers zijn volgens De Bodt wel richtinggevend, maar het is de vraag hoe je ermee omgaat. “Bij AE zouden we elk jaar het aantal medewerkers kunnen verdubbelen, er zijn projecten genoeg. Wij kiezen er bewust voor om dat niet te doen. Niet alleen omdat zo’n enorme groei veel tijd vraagt om te verteren, maar ook omdat we onze projecten goed willen uitkiezen. Naast werk on the field bieden we onze medewerkers ook voldoende ruimte om nieuwe impulsen en ideeën uit te werken.”

 

“Budgetmeetings leggen bedrijven vaak lam van september tot januari en ondertussen is er geen ruimte voor nieuwe impulsen en ideeën, net datgene wat bedrijven vandaag zo hard nodig hebben. Zonde toch? Het staat in de sterren geschreven dat deze manier van werken onvoldoende wendbaar is.”

 

“Een leuk voorbeeld daarvan vind je bijvoorbeeld terug in onze hackatons, een concept waarbij ideeën in 36 uur tijd tastbaar worden in een eerste werkende versie. Na afloop hiervan kan je veel beter beslissen wat te doen en wat niet. Want als je op die korte tijd kan aantonen dat de waarde van een idee hoger ligt dan de investering, waarom zou je het dan geen ruimte geven?”

“Hackathons boosten de verbeelding en de energie van deelnemers en leiden tot concrete verbeteringen. Dat sluit nauw aan bij wat we bij AE ook écht willen betekenen in de wereld. Sommige bedrijven kiezen ervoor om ‘de grootste’ of ‘de eerste’ te zijn. In mijn ogen zijn dat geen authentieke doelen. Een doel moet vertrekken vanuit wat je droomt. Wij willen vanuit technologie het leven van mensen makkelijker maken. We willen onze klanten mogelijkheden geven om boven zichzelf uit te stijgen in een digitale wereld en om in te tappen op zowel efficiëntie als innovatie.

 

Welzijn

Dat de aanpak van AE ook effect heeft op het welzijn, blijkt uit de resultaten van het bedrijf. Zo ligt het personeelsverloop met 5 tot 6 procent een heel pak lager dan het sectorgemiddelde van 14 à 15 procent. “Maar belangrijker vind ik zaken zoals de wendbaarheid van de organisatie naar nieuwe opportuniteiten, de hulpvaardigheid die de gemeenschap naar elkaar toont en de mate waarin AE’ers zich betrokken voelen bij wat AE doet en niet doet.”

“De makkelijkste manier om hieraan te beginnen werken, zit in de fit tussen medewerkers en de identiteit van je organisatie. Als een sollicitant bij AE moeite heeft met verandering of altijd op dezelfde manier wil werken, zien wij geen fit. We zijn daar heel transparant in en boeten daar ook niet op in. Want ook al heb je echt dringend iemand nodig, op termijn is een slechte match altijd nadelig en daar wordt niemand gelukkig van.”

“Net zoals bij bedrijven, kunnen ook medewerkers niet veel verder kijken dan de komende twee jaar. Carrière maken wordt voor jonge mensen minder belangrijk, ze willen vooral fijne ervaringen. En ze willen geen job for life maar wel de zekerheid dat je een wendbare organisatie bent, waarin zijzelf de juiste kennis en ervaringen op kunnen doen. In die zin klopt het dat geluk niet gevonden zal worden in een eindbestemming, maar eerder in de weg ernaartoe.”

 

“We besteden veel aandacht aan de fit tussen ons bedrijf en de medewerkers en boeten daar niet op in. Want ook al heb je echt dringend iemand nodig, op termijn is een slechte match altijd nadelig.”

 

Mensen de ruimte geven om hun eigen projecten te plannen, naar eigen voorkeur en behoeften, past volgens De Bodt in dat plaatje. “Ik kijk met veel belangstelling naar het wetsontwerp Werkbaar Wendbaar Werk. Het idee om arbeid te definiëren in een aantal uren is achterhaald. Als je van je passie je werk hebt gemaakt en je leest ’s avonds nog een boek over die materie, ben je dan aan het werk? Als je tijdens de uren een drankje haalt in een frisdrankautomaat, ben je dan niet aan het werk? Dat ijken en meten op uren is toch niet meer van deze tijd? Ik snap wel dat onze Arbeidsovereenkomstenwet een keurslijf nodig heeft, maar dat beantwoordt al lang niet meer aan hoe het er in veel bedrijven aan toegaat. De toekomst van ‘werk’ zal nog verder herdacht moeten worden.”

Foto's: Berten Fotografie

 

Contactpersoon

Proximus
VZW - DigiChambers 2021
VZW - eATA 2021
ING
Proximus
SD  Worx
Logo Premed
Logo Randstad