Skip to main content
  • Home
  • Nieuws
  • Marc Noppen, CEO UZ Brussel, trekt lessen uit coronacrisis
  • 16/06/2020

Marc Noppen, CEO UZ Brussel, trekt lessen uit coronacrisis

We zullen onze gezondheidszorg anders moeten organiseren: minder versnippering van bevoegdheden, meer digitaal, en met een financiering die overconsumptie een halt toeroept en waardecreatie beloont. Dat zijn lessen die Marc Noppen, gedelegeerd bestuurder van UZ Brussel, trekt uit de coronacrisis. Zijn UZ heeft de crisis tot dusver goed doorstaan. “Maar er komen nog moeilijke tijden aan”, waarschuwt hij. “Zonder aanpassing van de financiering, gaan de ziekenhuizen de komende jaren zwaar in de rode cijfers.”

Professor dr. Marc Noppen is één van de meest gezaghebbende stemmen in de aanpak van de coronacrisis. Als CEO van UZ Brussel ontpopte hij zich tot een coronacrisismanager die de golf van ziekenhuisopnames wist op te vangen. Als longarts kent hij de ravage die COVID-19 kan aanrichten. De voorbije maanden was hij prominent aanwezig in de media en het publieke debat. Als bestuurder bij Voka nationaal en Voka Metropolitan is hij ook vertrouwd met de impact op de hele economie. Marc Noppen maakte voor ons even tijd voor een gesprek over zijn aanpak met het UZ en de lessen die hij trekt voor het beleid.

Snelheid cruciaal

“Eerlijk, we hadden een coronapandemie op deze schaal niet zien aankomen. We waren niet voorbereid”, erkent hij meteen. “We hebben ons laten vangen door het gebrek aan openheid vanuit China bij het begin van de uitbraak. We dachten dat het opnieuw iets lokaal was, zoals de vroegere SARS-epidemie. En we hadden niet verwacht dat dit virus zo besmettelijk en gevaarlijk was.

“We hadden geen plan in de schuif om deze pandemie aan te pakken. Maar we hadden wel een generiek noodplan, dat we nog bij de terreuraanslagen vier jaar geleden hebben geactualiseerd. De eerste twee Covid-19-patiënten in ons ziekenhuis kregen wij binnen op vrijdagavond 6 maart. Op zaterdagochtend zijn we meteen begonnen met de omschakeling. We zijn zeer snel in crisismodus gegaan, met het ziekenhuisnoodplan als basis.
Snelheid is cruciaal. Het grootste gevaar is te blijven hangen in details. Perfection is the enemy of the good.”

“Op vijf dagen tijd werd het hele zieken- huis omgebouwd, met een ontdubbeling van alle diensten in een afdeling voor COVID-patiënten, en de rest. Er was de logistieke nachtmerrie om voldoende beschermingsmateriaal te verkrijgen: maskers, schorten, passende uitrustingen…”

Om dit crisismanagement mogelijk te maken heeft Marc Noppen meteen de governance van het ziekenhuis aangepast. “Ik heb de Raad van Bestuur gevraagd om de klassieke overleg- en beslissingsprocedures te laten vallen, en de directie als het ware volmachten te geven om het ziekenhuis door de crisis te leiden ‘als een goede huisvader’. We hebben van hen dat vertrouwen gekregen.”

“Met het directiecomité vormden we een crisiscel. Die nam alle beslissingen, en stond ook in voor de uitvoering én de communicatie. Parallelle circuits, via mail, Facebook, enzovoort, kwamen er zo niet aan te pas. We installeerden vijf werkgroepen met experten om ons te adviseren. Belangrijk was ook dat ik zelf met naaste medewerkers elke dag aanwezig was op het terrein. Dat hielp om mensen te mobiliseren en motiveren. Dit was voor mij ook nieuw.”
 
Kon het personeel de beproeving aan, met de voortdurende angst van besmetting? “Nog geen 100 personeelsleden, op een totaal van 3.800, werden tot dusver besmet. Geen enkele daarvan werd heel ernstig ziek. Ons kortdurend ziekteverzuim lag zelfs lager dan dezelfde periode vorig jaar. We hebben wel voor psychologische begeleiding gezorgd, met bijzon- der aandacht voor de mensen actief op intensieve zorgen en COVID-afdelingen. Er waren tientallen acties om het personeel tegemoet te komen, zoals de inrichting van een superette in ons ziekenhuis, maar ook de attenties van buitenaf. Zo kreeg elk personeelslid een bloemstuk van een tuincentrum uit West-Vlaanderen, en werden ze getrakteerd op frieten en pizza.”

Marc Noppen, CEO UZ Brussel

We zijn believers geworden in telewerk en gaan naar een regime van 10 tot 15% van de consultaties op afstand.

Marc Noppen, CEO UZ Brussel

Financiering herbekijken

De piek van de crisis ligt achter de rug, met nog minder dan 10 COVID-patiënten op intensieve zorgen. “Maar er komen nog moeilijke tijden. We moeten thans meer plaats bieden voor andere dringende opnames, maar intussen blijft het virus wel rondwaren, wat extra beschermingsmaatregelen blijft vergen. De horizon is onduidelijk. Komt er nog een nieuwe golf, wanneer? Gaan we dan het personeel nog opnieuw in die mate kunnen mobiliseren?”

Noppen vreest dat de onzekerheid wel nog twee jaar kan duren, zolang geen vaccin massaal is uitgerold. Tot zolang kan het ziekenhuis maar op 70%, hooguit 80% van zijn capaciteit werken. Met een financiering gebaseerd op volume, gaan we minder inkomsten hebben en dus verliezen boeken. Deze crisis moet het momentum zijn voor een grondige herdenking van de financiering van de ziekenhuizen.”

“Ik geloof in het cappuccinomodel van gemengde financiering. Je krijgt een vast bedrag per inwoner in een bepaald gebied. Daarnaast ontvang je een forfait per ziektetraject. Ten slotte blijft een deel van je geld afhangen van je dienstverlening per prestatie, want service is ook belangrijk, mede in functie van kwaliteit. Met dergelijk model pakken we overconsumptie aan, om de gezondheidszorg betaalbaar te houden, en zorgen we tegelijk voor betere kwaliteit en waardecreatie.”

Deze crisis heeft Marc Noppen nog andere inzichten bijgebracht. “Geef mensen vertrouwen, in plaats van ze op te sluiten in regeltjes. Dat vertrouwen wordt zelden beschaamd. Fouten mogen gemaakt worden, als je er maar uit leert. Ook was ik aangenaam verrast door de enorme drive bij het zorgpersoneel, nu ze zich enorm konden focussen op hun essentiële opdracht: mensenlevens redden. Opvallend was hun flexibiliteit. Specialisten dermatologie of pneumologie gingen aan de slag op de spoedafdeling of intensieve zorg. Ook de solidariteit tussen artsen en verplegend personeel was groot. Verandering is dus mogelijk. ”

Zorgen op afstand

Een andere belangrijke ontdekking was het gemak waarmee werk en ook consultaties op afstand konden georganiseerd worden. “We hebben een 700 medewerkers van thuis uit laten werken, tien keer meer dan voordien. We moedigden telewerk voordien niet aan, maar nu zijn we echte believers. We gaan thans structureel naar een 500-tal telewerkers hoop ik.”

“We zijn ook massaal overgeschakeld naar teleconsultaties, een 700 tot 800 per dag, komende van nul! In volle coronacrisis werd dit reeds jaren aanslepende dossier op 24 uur gedeblokkeerd. We kregen toelating en een vast tarief van 20 euro per sessie. Patiënten zijn zeer tevreden. We gaan naar een regime van 10 tot 15% van de consultaties op afstand.”

Waar Noppen, en met hem velen in de zorgsector, zich enorm aan stoort, is de versnippering van bevoegdheden en bijhorend gebrek aan verantwoordelijkheid en leiderschap bij het beleid. “Vooral het gebrek aan leiderschap bij de Europese Unie heeft me vreselijk ontgoocheld. Voor het organiseren van medische hulp tussen landen of leveringen van beschermingsmaterialen, was de EU totaal afwezig. Het was elk land voor zich.”

“In eigen land bleek het moeilijk om versnippering van bevoegdheden, met elk een eigen agenda en inzichten, te overbruggen. We hebben dringend nood aan een integratie van al die verantwoordelijkheden op één niveau, weze het federaal, gewestelijk, provinciaal of lokaal. Maar indien je te maken hebt met een internationale, zelfs globale, pandemie dien je wel op een zo hoog mogelijk niveau, dus in casu minstens federaal of zelfs Europees, afspraken te kunnen maken. Een pandemie kent geen grenzen. Hiervan is nu toch wel ongeveer iedereen in het veld overtuigd.”

Lees het hele magazine

Lees de jongste editie van het magazine “Ondernemers in de Brusselse Metropool”.

Contactpersoon

Jan Van Doren

Directeur Voka Metropolitan

Artikel uit publicatie

BMW Brussels
ING
Logo Mensura
SD  Worx
Logo KPMG
Logo Federale Verzekering