Skip to main content
  • 11/06/2019

Geert Moerman twittert

Op Twitter deelt Geert Moerman kort en krachtig zijn visie op ondernemerschap, economie, politiek en het leven zoals het is. U kan hem volgen onder de twitternaam @Geert_D8. In Ondernemers geeft hij maandelijks een uitgebreidere commentaar bij enkele opvallende tweets.

“Next Level HR? Dat is een ploeg waar je vooral de sleutelspelers probeert te houden”

@Geert_D8

De relatie werkgever is fundamenteel veranderd de voorbije tien jaar door minstens twee paradigmashifts. Ten eerste is de horizon van de samenwerking verlegd, van lifetime tot grosso modo 3 à 5 jaar en dan zien beide partijen wel. Ten tweede: de schaarste op de arbeidsmarkt betekent dat de markt vraaggedreven is, niet meer aanbodgedreven door een overvloed aan kandidaten.

Of anders gesteld: de ultieme macht, de schaarste van arbeid, ligt bij de werknemer, niet meer bij de werkgever. HR verkondigt nog de saga’s uit het verleden, waarbij beide partijen investeren in elkaar en loyaal blijven, in goede en kwade dagen. Men bouwt nog steeds aan processen zodat de regels duidelijk zijn en gelijk voor iedereen. Maar niets is nog gelijk, elke speler kijkt anders naar de club waar hij of zij tijdelijk bij speelt.

Geert Moerman twittert

Om de impact van deze paradigmashifts te vatten, maak ik even de vergelijking met een voetbalclub. Vroeger bleven de meeste spelers hun club trouw, door strenge transferregels konden ze bovendien moeilijk weg. Ze beschouwden zich als deel van het geheel, loyaal tegenover de supporters die hun op handen droegen en de clubleiders die -enigszins paternalistisch- goed voor hun zorgden. De situatie op vandaag is totaal anders, nadat het arrest Bosman ervoor zorgde dat clubs nog moeilijk kunnen tegenhouden als een speler naar een andere club wil en de speler(makelaar) elke club keihard onder druk zet om voor elke individuele speler het maximum te bekomen, wars van clubloyaliteit.

Gevolg: als een speler goed is, zal hij sneller dan goed is voor de club willen vertrekken. Of in het beste geval wil hij blijven als je op een breed spectrum van eisen ingaat: meer betalen, allerlei voordelen, zekerheid om te spelen. Als je hierop ingaat als club, heb je kans dat ook middelmatiger spelers hetzelfde eisen. Er zal dus sneller en scherper onderscheid gemaakt worden tussen een sleutelspeler en een speler die gewoon goed meedraait. De sleutelspelers zal je buiten de regels en procedures extra moeten verwennen. De meer middelmatige spelers zullen dit voortdurend bekritiseren en eisen dat ‘de wet gelijk is voor iedereen’. Daar zijn geen regels en procedures tegen opgewassen, enkel leiderschap, durf en een goed onderbouwd inzicht in competenties en talenten. Maar dat is natuurlijk geen exacte wetenschap.

Ook qua rekrutering hebben deze paradigmashifts gevolgen. Alles moet sneller gaan, je hebt de neiging om minder uitgebreid te analyseren of dit wel ‘de juiste man/vrouw op de juiste plaats is’. Enerzijds omdat ervaring leert dat ook uitgebreide analyses slechts een beperkte voorspellende waarde hebben. Anderzijds omdat de houding meer en meer is: we nemen het risico en we zien wel. Competenties als ‘snel inzetbaar’ en ‘onmiddellijk bruikbare ervaring’ worden belangrijker, eventueel ook nog met een snelle check of de kandidaat fit met de bedrijfscultuur. Je koopt spelers die je kan opstellen, geen spelers die je nog langdurig moet opleiden. Want tegen dat het zover is, zijn ze misschien weer weg. En op loyaliteit reken je als werkgever best niet te fel.
 


Ik denk dat elke organisatie zo evolueert. Een ploeg waar je de sleutelspelers probeert te houden, en daar - soms onevenredig veel - inspanningen voor doet, en accepteert dat er een zeer regelmatige rotatie is bij de andere spelers. Dat impliceert dat je in die laatste misschien net iets minder investeert dan in de sleutelfiguren. Let wel: de sleutelfiguren zitten op verschillende niveaus in de organisatie, ook bijvoorbeeld aan het onthaal of in IT of in de verkoop.... In je management zitten sleutelfiguren maar allicht ook blijvers, dat is een belangrijk verschil. Dit is dus geen pleidooi om het management meer te bevoordelen ten koste van de mensen verderop in de organisatie, het echte weefsel van sleutelfiguren is niet zo makkelijk te lezen in het organigram.

Dit proces van eerlijke (maar subjectieve) overinvestering in sleutelfiguren zal voortdurend wrijving geven, terwijl je toch een aantrekkelijke, faire en dynamische bedrijfscultuur wil. Niet makkelijk, daar is veel leiderschap voor nodig, parler vrai en af en toe je m’en foutisme. Daarmee bedoel ik: zo zit de wereld nu in elkaar. Een medewerker is niet van plan zijn hele loopbaan te blijven, moet zorgen dat hij verkoopbaar blijft (in voetbaltermen), de schaarste op de arbeidsmarkt zorgt dat mensen veeleisend zijn. Als werkgever probeer je te investeren in mensen voor de periode dat ze kunnen opbrengen voor je bedrijf, maar niet te overinvesteren ten voordele van de volgende loopbaanstappen. Kortom, je zoekt als bedrijfsleider een goede afweging tussen de kost van inlooptijd en investering in mensen en de inschatting hoe snel, voor hoelang en met welke kwaliteit deze mensen kunnen opbrengen voor je bedrijf. Levenslang leren is een verantwoordelijkheid van de speler, niet meer van de club.

En de medewerkers redeneren identiek op dezelfde manier: hoelang brengt deze organisatie mij iets op? Beide partijen maskeren dit een beetje voor elkaar, dat is tactiek. Begrijpelijk als je de facto in een voortdurende onderhandelingssituatie zit, niet meer in een onlosmakelijk verband. Maar er is minder geduld, er is minder langetermijnplanning, er is minder loyaliteit langs beide kanten. Een aantal mensen blijft hangen, want ze hebben toch geen andere kans. De gouden kooi, door loon of praktische werkomstandigheden die gunstig zijn. Dat zijn blijvers, maar geen sleutelfiguren.

Op een aantal mensen bouwt een organisatie echt. Ze maken het verschil, ze gaan door dik en dun voor hun club, hun onderneming. Ze verwachten niet dat je als werkgever op elk moment het onderste uit de kan haalt, maar minstens dat je het verschil durft te maken in hun voordeel. Ze stellen zichzelf ook regelmatig de vraag of ze zelf nog sterk en scherp genoeg zijn om het verschil voor de organisatie te maken. Dat is de ultieme vorm van loyaliteit, aan weinigen gegeven. En dit lukt enkel als je hun een vangnet biedt (bv een aangepaste of nieuwe functie), waar ze - lang voor het moment dat ze een stap terugzetten – al volledig op vertrouwen.

Tot slot: een organisatie heeft bruikbare passanten, nuttige of gouden kooi-blijvers en sleutelfiguren. We hebben ze allemaal nodig, maar hoe we met deze mensen omgaan is heel verschillend. Zij gaan op hun beurt ook heel verschillend om met de organisatie. Passanten kunnen blijvers worden, sommigen zelfs sleutelfiguren. Sleutelfiguren kunnen voorbijgestreefd raken. Dit is voor mij HR next level. Geen eenzijdige goednieuwsshow, geen wollig verhaal, wel de nieuwe realiteit.

Let’s face it, laat ons daar een nieuwe HR-strategie op bouwen. Zelfs al hadden we dit niet zo gedroomd in een idealistisch HR-biotoop.

 

Contactpersoon

Geert Moerman

Gedelegeerd bestuurder

Domestic Services
Banque de Luxembourg
Deloitte
ING
Logo Mensura
Proximus
SD Worx
BovaEnviro+
GutzandGlory
G4S
Soundfield
Jobat