Skip to main content
  • Home
  • Nieuws
  • Een diversiteitsplan om competenties beter te valoriseren
Brugmann website
  • 29/03/2018

Een diversiteitsplan om competenties beter te valoriseren

Diversiteit in de onderneming. Hoe pak ik dat aan? De interprofessionele en regionale werkgeversorganisaties – AGROFront, Beci, UCM, Unisoc, Unizo, UWE, VBO en Voka - slaan de handen in elkaar.  Met ons actieplan voor meer diversiteit in de onderneming willen we ondernemingen bewust maken van de meerwaarde van diversiteit. In een eerste fase verzamelen we good practices, die we naar een breed publiek communiceren om werkgevers te informeren en te sensibiliseren, maar vooral te inspireren. Het verhaal van UVC Brugmann is er één van. 

Thérèse Locoge leidt de juridische dienst van het UVC in Brussel, nadat ze administratief directeur was van het UVC Brugmann, één van de grootste openbare universitaire ziekenhuizen in Brussel. Bijna 10 jaar geleden bedacht en implementeerde ze samen met haar collega’s van andere ziekenhuisdiensten een diversiteitsplan. Dat werd een echt succes. Het bewijs? Het UVC Brugmann kreeg het allereerste diversiteitslabel van het Brussels Hoofdstedelijk Gewest, en daar zijn ze trots op. Maar daar laten ze het niet bij: vandaag wil het UVC Brugmann zijn diversiteitsplan verder ontwikkelen in een nieuwe richting om het beter af te stemmen op de realiteit van vandaag.

Actieplan diversiteit

Een specifieke context

Het UVC Brugmann is een grote ziekenhuisstructuur met meer dan 2.500 werknemers en bijna 500 zelfstandige medewerkers. 57% van het personeel is gedomicilieerd in het Brussels Gewest en 74% is vrouw. 853 erkende bedden, 250.000 hospitalisatiedagen, bijna 295.000 medische consulten per jaar, meer dan 3.400 bevallingen per jaar, 12.000 ingrepen in het operatiekwartier en daghospitalisaties, en 69.000 bezoeken aan de spoedafdeling. Tot zover de cijfers.

Ook het patiëntenbestand heeft zo zijn eigenheid, want het is een afspiegeling van de multiculturele Brusselse context. Daarom was de afkomst van de patiënten en de werknemers het eerste punt op de agenda toen het diversiteitsplan in 2009 werd besproken. “We hadden al heel wat ervaring met culturele verscheidenheid voor we met het diversiteitsplan begonnen”, verzekert Thérèse ons. “In ons ziekenhuis worden bijna 70 talen gesproken! Daarom stelden we bijvoorbeeld een lijst op van medewerkers die vreemde talen spreken en die zich vrijwillig engageerden om het verplegend personeel te helpen bij hun patiëntencontacten. Er waren dus al samenwerkingen en acties vóór de implementering van het diversiteitsplan, maar het plan bood een algemener, overkoepelend kader voor die initiatieven.”

Een weldoordacht en gestructureerd proces

Vanaf het begin van de werkzaamheden werd afkomst beschouwd als een evident criterium. Maar hoe definieer en kwantificeer je dat dan concreet? “Ons basisidee was om de verschillende origines van het personeel en de patiënten statistisch vast te stellen. Vervolgens bogen we ons over wat we dan precies verstonden onder ‘afkomst’, waarop moesten we ons criterium baseren? Een buitenlands klinkende naam? Nationaliteit? Geboorteplaats? Geboorteplaats van de ouders? Het aanvoelen van de werknemer zelf? Wettelijk gezien moet zo’n oefening worden opgenomen in een beschermend kader wegens het gevoelige karakter van deze gegevens. We vroegen en kregen wel een positief advies van de Privacycommissie, maar besloten uiteindelijk toch om die kwantitatieve meting niet uit te voeren. Ze zou overigens niet bepalend zijn geweest voor onze kwalitatieve acties. We hebben dat aspect dus terzijde gelaten en gekozen voor een globalere aanpak om de goede praktijken te consolideren en ze uit te breiden naar al onze afdelingen", legt Thérèse uit.

Tevreden medewerkers en positieve impactBrugmann website

“Het overgrote deel van de medewerkers was gewonnen voor het plan”, aldus Thérèse. “We stelden vast dat de meesten erachter stonden en voelden dat het een belangrijk maatschappelijk onderwerp is. Hier en daar was er wel iemand die het plan niet als een prioriteit zag en vond dat de voorrang moest gaan naar concretere kwesties zoals de werkdruk en de organisatie van de zorg.”

Het plan was niet ingegeven door een problematische situatie op het terrein. Het positieve effect ervan is dan ook vooral dat het diversiteitsbeleid zichtbaarheid kreeg door het formeel vast te leggen en concreet vorm te geven met goede praktijken. “Het was nuttig om de denkoefeningen over diversiteit te formaliseren, om er specifieke middelen voor in te zetten. Zo konden de medewerkers erover praten en konden we hen erbij betrekken.” Dat terzijde, is het moeilijk om de kwantitatieve effecten op het personeel te meten. “Maar als we de feedback mogen geloven, werd het plan positief onthaald. Dat we daarvoor het diversiteitslabel van het Brussels Hoofdstedelijk Gewest hebben gekregen is voor hen uiteraard een grote erkenning”, vertelt Thérèse.

Succesfactoren

De succesfactoren van een diversiteitsplan aanwijzen is niet eenvoudig. Thérèse identificeert de drie belangrijkste factoren die aan de basis lagen van de geslaagde uitvoering ervan. Eerst en vooral was er vanaf het begin steun van bovenaf. “Het was belangrijk dat de directie dit project, dat tijd en middelen vroeg, ondersteunde. Het moet een collectieve aanpak zijn.”

Tot slot benadrukt Thérèse dat het belangrijk is om te beseffen hoeveel tijd en werk er kan kruipen in het opstellen en implementeren van een diversiteitsplan. “Diversiteit is een heel breed thema. Je moet leren om bescheiden te blijven. Je moet prioritaire acties bepalen, daaraan vasthouden en je niet verliezen in andere interessante acties waardoor je de draad kwijtraakt of na verloop van tijd de moed verliest. Het is ook belangrijk om te beginnen met één beschermd criterium, je kunt het plan later nog altijd uitbreiden. Na bijna 10 jaar willen we dat nu ook doen door het gendercriterium te introduceren.”

Contactpersoon

Veronique Leroy

Senior Adviseur Sociaal recht en Arbeidsmarkt

ING
SD Worx