Familiebedrijf Decospan in Menen ontwikkelde zich tot de Europese marktleider in fineerverwerking en totaaloplossingen voor hout in interieur. De coronacrisis leidt naar verwachting tot een omzetdaling dit jaar, maar heeft ook een positieve impact. “Zowel in de firma als op persoonlijk vlak heb ik die tijd gebruikt om zaken in vraag te stellen. Dat was life changing”, zegt CEO Pieterjan Desmet.
Hoe hebben jullie de laatste maanden beleefd als bedrijf?
“Ik denk zoals iedereen: als een zeer intense periode. Voor ons bedrijf zijn er tijdens de afgelopen maanden een aantal zaken heel duidelijk geworden. Enerzijds dat we met de juiste dingen bezig zijn: ondanks alles zijn we eigenlijk niet van richting veranderd. Onze strategie is zelfs met deze impact de juiste gebleken. Anderzijds is gebleken dat we met een goed directieteam werken. Op één kleine site na zijn we erin geslaagd alle sites operationeel te houden. Dat heeft mij een enorm vertrouwen gegeven dat wij met het juiste team aan het roer staan en de correcte koers aan het varen zijn.”
Ik hoop dat iedereen de nodige inzichten heeft gekregen, en die ook meeneemt naar de toekomst
Pieterjan Desmet, CEO Decospan
Heeft de afgelopen periode jullie ook bepaalde voordelen opgeleverd?
“De verkoop is voor een stuk gedaald, waardoor we tijd hebben gekregen op operationeel vlak. Zowel in de firma als op persoonlijk vlak heb ik die tijd gebruikt om zaken in vraag te stellen. En ik kan wel zeggen dat dat life changing is geweest. Binnen het bedrijf hebben we heel duidelijk gekregen welke zaken belangrijk zijn, en welke zaken minder. Op strategisch vlak hebben we bijvoorbeeld beslist om bepaalde processen die niet vlotten stop te zetten. Zonder de crisis zouden die wellicht nog te lang zijn doorgemodderd. Daarnaast zijn wij ook met een investeringsplan bezig waar we ons zonder die operationele druk ineens volledig op konden focussen. Dat project zit nu terug op schema, terwijl we voor de crisis eigenlijk achterliepen op onze planning.”
“Los van het feit dat we een impact hebben gevoeld op onze budgetten en productie, heeft het eigenlijk veel goede dingen gedaan voor de kwaliteit van onze onderneming. Dankzij goede reserves konden wij tegen de omzetdip. Daarnaast heeft de overheid ons ook gefaciliteerd met de flexibele regelingen voor tijdelijke werkloosheid. De basis van een gezond bedrijf was er, waardoor we de luxe hadden om ons bezig te houden met onze strategie en onze manier van werken.”
Welke effect heeft deze crisis op jullie werknemers gehad?
“Ik merk dat bij ons de samenhorigheid is gegroeid. Wij waren al een groep waarbij teamspirit zeer belangrijk én ontwikkeld was. Het gevoel dat we samen voor dezelfde uitdaging staan, is enorm versterkt de afgelopen periode.”
“Een deel van onze mensen hebben op tijdelijke werkloosheid gezeten, wat hen ook de kans gaf om privé de nodige dingen aan te passen, maar met behoud van de job. Wij hebben hen daar ook zoveel mogelijk in gefaciliteerd. Tijdens wekelijkse videocalls met het directieteam hielden we iedereen op de hoogte van de stand van zaken, en stonden daarnaast ook stil bij dingen die we als persoon hadden geleerd. Zodoende hebben we veel ervaringen onderling gedeeld op een zeer transparante, open manier en samen het proces beleefd.”
“Ik heb echt het gevoel dat we als collega’s én als mensen nu dichter bij elkaar staan. Als ik rondvraag onder werknemers hoor ik dat zo’n crisis niet nog eens hoeft te komen, maar dat het voor velen wel als een welkome reset heeft gediend. Ik kijk er dan ook zeer hard naar uit om – zodra het mag – iedereen eens samen te brengen in een event om te vieren dat de attitude van onze medewerkers bijzonder schitterend is.”
Brengt deze crisis voor jullie fundamentele veranderingen met zich mee?
“Wij zien heel duidelijk verschuivingen in onze marktsegmentatie. De residentiële markt is belangrijker geworden doordat mensen meer zijn gaan - en waarschijnlijk blijven - cocoonen. Qua volume voorzie ik moeilijkere periodes, maar in kwaliteit en waarde zien wij wel een stijging. We heroriënteren ons dan ook naar de marktsegmenten waarvan wij denken dat ze de komende 2 jaar wel stabiel zullen blijven. Het zal minder zijn, maar beter.”
“Qua bedrijfsvoering hebben wij ook veel elementen veranderd. Wij hadden investeringen voorzien voor een kantoortoren, die we nu hebben gecancelled. We zijn namelijk voor een groot deel overgeschakeld op telewerken. Naar de toekomst toe verwachten we niet dat iedereen altijd op kantoor is. We zijn tot inzicht gekomen dat werken ook anders kan, en dat zal het nieuwe normaal voor ons zijn. De crisis heeft niet lang genoeg geduurd om écht diepe structurele veranderingen in mensen hun leven te brengen. Maar het heeft wél lang genoeg geduurd om bepaalde zaken bij te schaven.”
Wat is uw grootste hoop voor de komende maanden?
“De valkuil van de mens is dat we terug neigen naar oude patronen, maar ik denk dat het wel een paar jaar gaat duren voor dit uit onze kleren is. Ik hoop dat iedereen de nodige inzichten heeft gekregen, en die ook meeneemt naar de toekomst. Als er één ding is duidelijk geworden in het algemeen, en ook onder onze medewerkers is dat ondernemen niet enkel draait om geld, of steeds maar alles vermeerderen. Ik hoop dat het besef blijft hangen van dat het ook anders kan. Ook het goede groepsgevoel dat nu binnen ons bedrijf heerst, hoop ik dat nog lang blijft.”
