Skip to main content
  • Nieuws
  • Alles (her)begint met een veilige opening

Alles (her)begint met een veilige opening

  • 14/05/2020

Ja, natuurlijk willen we met z’n allen zo snel mogelijk terug aan de slag, maar we moeten dat ook op de juiste – lees veilige – manier doen. Dat is de rode draad bij onze ondernemingen. Die veiligheid garanderen kost inspanningen en geld, maar dat brengen ondernemingen graag op om hun maatschappelijke rol te blijven vervullen en hun klanten te blijven ondersteunen. De belangen van volksgezondheid en economie liggen hier op één lijn: niemand wil een heropflakkering van COVID-19, op menselijk noch economisch vlak. Bijna alle bedrijven hadden ook al de nodige veiligheidsmaatregelen getroffen toen dit blad in druk ging.  

De verschillende verhalen uit verschillende sectoren getuigen vooral ook van maatschappelijke verantwoordelijkheid,  flexibiliteit en doorzettingsvermogen.  
Want waar een wil is, is een uitweg uit deze crisis.  

Voedingssector: weinig business as usual, veel hard labeur 

De voedingsindustrie is één van de sectoren bij uitstek die aan de slag bleef de voorbije maand. Hier en daar leeft dan ook de perceptie dat in deze sector geen klappen vallen. Niets is minder waar, blijkt uit het verhaal van Allgro. Bij Biofresh in Gavere is het dan weer pompen of verzuipen met 30% meer omzet maar 30% minder personeelsleden, wegens ziekte of quarantaine. En retailer Lidl ziet weliswaar een lichte omzetstijging, maar die weegt niet op tegen de stijgende kosten die veiligheidsmaatregelen met zich meebrengen.  

Allgro: “Financieel is dit zeer pijnlijk” 

 

De Meyer
© Dries De Mesel
Marleen De Tant, Allgro: “Er zijn steunmaatregelen om cashflowproblemen op te vangen, maar daarmee los je geen anderhalf miljoen euro omzetverlies per maand op” 

 

Allgro uit Sint-Lievens-Houtem produceert gesneden en gewassen groenten en fruit voor ziekenhuizen, scholen, bedrijfskantines, en een klein deel voor retail en voedingsindustrie. Kantines van scholen, universiteiten en bedrijven zijn uiteraard gesloten, maar ook de bestellingen van ziekenhuizen vallen sterk terug. Gedelegeerd bestuurder Marleen De Tant: “De cafetaria’s en personeelsrestaurants  zijn  gesloten en er komt geen bezoek. Dat zorgt ervoor dat de bestellingen van ziekenhuizen op ongeveer de helft uitkomen. Woonzorgcentra vragen uiteraard de normale bestellingen. Retail en voedingsindustrie maken een kleiner deel van onze omzet uit. Alles samen draaien we zowat 50% minder omzet, of een omzetverlies van zo’n 1,5 miljoen euro per maand.” 

Een productiebedrijf kan ook niet zomaar de helft van de werknemers thuis zetten. “Onze machines moeten draaien om aan de vragen van onze klanten te voorzien. Ook onze vrachtwagenritten kunnen we niet zomaar combineren: je kan een chauffeur niet van Luik naar Ieper doen rijden en een klant die een levering verwacht om 7u ’s ochtends, kan je niet om 16u beleveren. We moeten dus het merendeel van onze mensen aan de slag houden, als we onze klanten niet willen verliezen. We zetten alles op alles om de service te garanderen zodat we na deze crisis nog klanten hebben. Maar financieel is dit zeer pijnlijk.”  

Solidariteit 

Het familiebedrijf wordt zeer warm ondersteund door zijn medewerkers. “Van bij het begin hebben wij alles gedaan voor de veiligheid van onze mensen. Zo waren er vanaf dag één zelf geproduceerde mondmaskers voor iedereen. Onze mensen appreciëren dat. We hebben daarnaast ook zeer strikte maatregelen: aan kleinere werktafels staat maar één persoon, er komt geen enkele externe persoon in ons bedrijf, alle klinken, bedieningspanelen, toetsenborden worden dagelijks ontsmet … Sowieso zijn onze mensen het gewend met zeer strikte hygiënevoorschriften te werken: we hebben een IFS-certificaat van het hoogste niveau (International Food Standard, een voedselveiligheids- en kwaliteitsnorm voor voedselproducenten, red).”  

Een bonus? Van welk geld? 

Niet alleen de bedrijfsleiding werkt keihard om dag na dag met nieuwe situaties om te gaan, ook de medewerkers zetten hun beste beentje voor. “Onze mensen werken zeer hard onder moeilijke omstandigheden. We appreciëren dat enorm. Onze chauffeurs verzorgen leveringen aan woonzorgcentra waarvan ze weten dat er corona is. We hebben daar oprecht bewondering voor. Natuurlijk willen we hen hier heel graag extra voor verlonen, maar dat is economisch niet verantwoord dit jaar. Er zijn steunmaatregelen om cashflowproblemen op te vangen en maatregelen om mensen tijdelijk werkloos te maken. Maar daarmee los je geen anderhalf miljoen euro omzetverlies per maand op. Het voorjaar is normaal een topperiode, wij weten dat dit sowieso een zeer slecht voorjaar is voor ons. Er is geen steunmaatregel die onze kmo daar overheen helpt. Er zijn maatregelen specifiek voor starters en kleine bedrijfjes, en ook voor zeer grote bedrijven met veel werknemers. Allemaal zeer terecht uiteraard. Maar soms hebben we het gevoel dat de tussencategorie van middelgrote bedrijven vergeten wordt in dit verhaal.” 

Biofresh: “30% meer omzet met 30% minder mensen”

 

CEO Filip Fraeye
Filip Fraeye, Biofresh: “Groeiende bewustwording van gezondheid en verantwoorde voeding zal blijven” 


Biofresh distribueert biologische voeding, zowel groenten en fruit, verswaren als droogwaren. Hun klanten zijn voornamelijk kleinschalige biowinkels. “Bij de start van de crisis zagen we duidelijk het hamstereffect”, getuigt CEO Filip Fraeye. “Het volume aan droogwaren ging plots tot maal vier. Dat normaliseerde zich uiteraard wel snel. Maar in groenten, fruit en verse voeding zagen we ook een sterke stijging, en die houdt wél aan.” 

Dit  is in de eerste plaats een gezondheidscrisis en dus gaan veel mensen zich vragen stellen bij hun levensstijl en gezondheid. “Hoewel er geen link is tussen dit virus en voeding, is er wel een stijgend bewustzijn. Er zijn alarmerende berichten in de media over ongezonde eetpatronen tijdens de crisis, maar er zijn ook veel mensen die nu meer dan ooit inzetten op betrouwbare, gezonde voeding. Er is een groeiende bewustwording dat we anders moeten omgaan met voeding. Dat zal deels blijvend zijn.” 

Daarnaast hebben kleinschalige biowinkels enkele streepjes voor op de supermarkten. “Er zijn veel minder mensen gelijktijdig aanwezig bij deze winkeliers dan in grote supermarkten. Mensen voelen zich er dan ook veiliger. Bovendien is er kans op een praatje, wat sociaal contact. Er zijn klanten die nu voor het eerst de biowinkel in hun buurt binnenstappen en ontdekken wat de voordelen zijn van die winkels en van onze producten. Die klanten zullen terugkomen.” 

Alle hens aan dek 

Op dit moment heeft Biofresh 30% meer omzet dan gewoonlijk. Na de crisis zal een deel van de consumenten terugkeren naar hun oude winkelgewoontes, maar Biofresh verwacht zeker een blijvend effect. “Wij gaan uit van double digits in de omzetgroei na deze situatie. Aanwervingen zitten er zeker in.” 

Meer omzet met minder mensen: het is alle hens aan dek bij Biofresh. “We hebben drie vestigingen: in Gavere, Onze-Lieve-Vrouw-Waver en Luik. We moeten overal extra mensen inschakelen omdat een deel van onze mensen ziek is of bijvoorbeeld een partner in quarantaine heeft. Het is niet evident voor onze mensen om een correcte inschatting te maken als ze verkoudheidssymptomen hebben: in de media wordt iedereen opgeroepen om thuis te blijven, mensen wordt angst aangejaagd. We missen zo’n 30% van onze mensen en draaien zo’n 30% meer omzet. Dat is hard werken. Het is ook niet makkelijk om nieuwe interimmedewerkers op te leiden, met social distancing en andere veiligheidsvoorschriften, die we uiteraard strikt naleven. Een aantal studenten die normaal in het weekend komen, werken nu ook in de week.” 

Bevoorrading onzeker

Ook de producenten die Biofresh beleveren, zetten alle zeilen bij. “We voelen een grote loyaliteit. Sommige bedrijven worden zo overstelpt dat ze een aantal referenties moeten schrappen om de gevraagde volumes van andere producten te kunnen aanleveren. We waren bang voor de grenscontroles, maar vrachten voeding geraken er goed door. Wel vrezen we voor de oogst in bijvoorbeeld Italië en Spanje: voor het oogsten heb je mensen nodig.”

Lidl: “Meer omzet weegt niet op tegen de extra personeelskost” 

Isabelle Colbrandt
Isabelle Colbrandt, Lidl: “Met de vakbonden werden afspraken gemaakt over extra vergoedingen in de vorm van ecocheques en extra verlofdagen” vertelt hoofd communicatie Isabelle Colbrandt. 


Bij de start van de lockdown sloeg een zekere paniek toe en begon een kleine groep mensen zaken als deegwaren, bloem, conserven en toiletpapier te hamsteren. Dat leidde tot lege rekken, een aanblik die een grotere groep mensen ertoe aanzette ook te gaan hamsteren. “Dat was volledig onterecht”, benadrukt hoofd communicatie & PR van Lidl Belgium & Luxemburg, Isabelle Colbrandt. “De rekken waren even leeg omdat we niet konden volgen om ze aan te vullen, maar er was altijd voldoende stock in onze distributiecentra.”  

Stocks worden gepland en uitgeleverd aan winkels op basis van jarenlange ervaring en modellen die rekening houden met weersvoorspellingen en feestdagen. De hamsterwoede verstoorde dat proces danig. Na die bewuste weken werd in de distributiecentra heel hard gewerkt om de voorraden overal aan te vullen. Ook de transportsector stak meer dan één tandje bij. Nu zijn de producenten nog steeds bezig om het verstoorde evenwicht te herstellen. “In de winkels zien we nu het negatieve effect van de hamsterreflex: mensen kunnen immers geen pasta blijven aankopen.” 

Wat voeding betreft is er volgens Lidl geen reden tot bezorgdheid. “Wij kopen veel voedingswaren rechtstreeks aan bij producenten en we houden nauwkeurig de vinger aan de pols. Er kunnen weleens problemen zijn, zoals citrusvruchten die niet verpakt raken in Spanje, maar er zijn zeker geen ernstige tekorten te verwachten. In het slechtste geval komt er hier en daar een lichte verschuiving in het assortiment, maar de continuïteit is verzekerd bij voedingsproducenten en er is meer dan genoeg.” 

Plexiglazen facial masks

Intussen heeft iedereen min of meer een nieuw evenwicht gevonden, al is er nog angst bij het winkelpersoneel. “We nemen uiteraard alle maatregelen: een beperkt aantal klanten per winkel, met verplicht gebruik van een karretje, ontsmetting van de karretjes en extra schoonmaak. Daarnaast plaatsten we plastic schermen aan onze kassa’s, waar klanten en personeel nu eenmaal dicht bij elkaar komen. We gingen nog een stap verder en voorzagen voor al onze mensen volledige plexiglazen facial masks. Die zijn niet verplicht, maar we zien dat zo’n 7.000 van onze 10.000 winkelmedewerkers er gebruik van maken.” 

Alles bij elkaar kost de coronacrisis ook retailers handenvol geld. “Ten eerste is er dat veiligheids- en ontsmettingsmateriaal. Ten tweede wordt er extra schoongemaakt. Onze vaste onderaannemer was gelukkig in staat om de frequentie van schoonmaakbeurten op te drijven. Ten derde voorzien we een steward voor elke winkel om alles in goede banen te leiden. Ook dit gebeurt met een gespecialiseerde firma in onderaanneming en we hebben meer dan één FTE nodig per winkel gezien de ruime openingsuren. Ten vierde zijn er meer zieken dan gewoonlijk: zo’n 30% op de winkelvloer. We doen ons uiterste best om interimkrachten te voorzien om de extra werkdruk op te vangen, maar dat is geen evidentie. Als je weet dat we zowel onze eigen zieke medewerkers als de extra interims en studenten betalen, dan is de rekensom snel gemaakt. Het klopt dat we wat meer omzet hebben: meer alcohol doordat mensen thuis een biertje of wijntje drinken in plaats van op café, en meer verse voeding omdat iedereen thuis eet en niet op het werk of op restaurant. Maar die meeromzet weegt niet op tegen de personeelskost.”  

Zelfs wanneer we gefaseerd terug gaan naar de normale gang van zaken, zullen er bijkomende hygiënemaatregelen blijven in de supermarkten. En die zullen nog steeds geld kosten. Toch eist Lidl geen tussenkomst van de overheid. “We zijn ons ervan bewust dat we allemaal ons steentje moeten bijdragen. Niemand wordt beter van deze crisis.” 

Bij de start van de crisis besliste de regering om promoties te verbieden. De voornaamste doelstelling was hamsteren tegengaan, maar de maatregel stuurde de organisatie van supermarkten nog meer in de war en de consument voelde het effect aan zijn kassaticket. “We hebben alle begrip voor het doel van de maatregel, maar we waren zeer opgelucht toen na drie weken de promoties opnieuw mochten doorgaan. Wij hebben afspraken met producenten die wij willen nakomen en wij houden rekening met grotere volumes op promoartikelen, dus ons stockbeheer was alweer de pineut. Bovendien zijn er al genoeg mensen die het financieel moeilijk hebben: boodschappen duurder maken helpt deze mensen niet.” 

Dankbaarheid voor het winkelpersoneel  

In de media wordt al eens gewag gemaakt van klanten die respectloos of zelfs agressief zijn naar winkelpersoneel toe. Of worden moeizame onderhandelingen met de vakbonden onder de aandacht gebracht. Toch valt dat mee, volgens Isabelle. “Het zijn enkelingen die zich respectloos of dom gedragen. De overgrote meerderheid van onze klanten respecteert de maatregelen en is zeer dankbaar naar ons personeel toe. Ook bijvoorbeeld toen we beslisten de winkels een uur vroeger te sluiten zodat het personeel op adem kon komen en de winkel zich kon voorbereiden voor de volgende dag. Via social media stromen dankbare reacties binnen en die delen we met onze mensen via ons intranet. Met de vakbonden werden afspraken gemaakt over extra vergoedingen in de vorm van ecocheques en extra verlofdagen. Omdat dit niet op sectorniveau gebeurde, verliep dat wat chaotisch, maar uiteindelijk zijn bij alle retailers vergelijkbare maatregelen getroffen en is aan alle vragen van de vakbonden voldaan. Het blijft hard werken voor iedereen, maar we doen er alles aan om het haalbaar te houden.” 

Webshop op volle toeren 

In de Lidl-webshop wordt alleen non-food aangeboden. Bij de start van de lockdown was ook hier het effect meteen merkbaar. “De broodmachines vlogen de deur uit”, vertelt Isabelle. “Net als trampolines bijvoorbeeld. We hebben nog steeds een veel hogere omzet dan normaal en moeten alles op alles zetten om te blijven leveren. Levertermijnen zijn hier en daar wat langer, ook omdat pakjesdiensten niet altijd kunnen volgen. Maar ook hier zijn de klanten geduldig en begripvol. “ 

Tot vorig jaar gebruikte Lidl Gent als proeftuin voor het concept ‘Simpl’, levering van boodschappen aan huis. Maar dat project is op dit moment geen prioriteit. “We hebben natuurlijk overwogen of het mogelijk was om dit versneld uit te rollen, maar kozen ervoor om prioriteit te geven aan onze winkels en eerst met onze bestaande organisatie terug een evenwicht te vinden.”

 

Ook toeleveranciers voeding moeten snel schakelen

Du Caju

Uiteraard hebben we met z’n allen voeding nodig en is de continuïteit van voedingsbedrijven dus essentieel. Maar voedingsproducenten hebben op hun beurt hun toeleveranciers nodig. Denk aan verpakkingen. “De verpakking die wij produceren, is net zo essentieel als de voeding zelf”, vertelt Tom Du Caju van de ducaju group. “Niet alleen is die nodig om het product tot bij de consument te krijgen, ze bevat ook belangrijke informatie zoals ingrediënten, gebruiksaanwijzing en houdbaarheidsdatum.” 

Afhankelijk van hun klantenbestand zien producenten van kartonnages verschillende effecten. Dat is ook zo binnen de ducaju group. De vestiging in Erpe-Mere levert voornamelijk verpakkingen voor voeding, onder andere voor de retail, en draait op volle toeren. De site in Meulebeke BDMO produceert verpakkingen op maat voor luxeartikelen en ziet een sterke achteruitgang in de bestellingen. De partner Hellyn in Wielsbeke maakt point of sales en presentatietools en ook daar valt de activiteit terug. 

In Erpe-Mere werd al heel snel alles gedaan om operationeel te kunnen blijven. “Wij namen al maatregelen vanaf 2 maart”, vertelt CEO Tom Du Caju. “Social distancing in de refter en grote voorzichtigheid met externe bezoekers. Toen werden al eens wenkbrauwen gefronst, maar achteraf gezien was dit heel terecht.” 

Ook bij de ducaju group geen business as usual dus. “Mensen kunnen niet switchen tussen ploegen, ze blijven vast in hun ploeg. De ene ploeg stopt een kwartier vroeger en de andere start een kwartier later, zodat er drie keer per dag een half uur is om alles te ontsmetten. De bedienden werken uiteraard van thuis. Ikzelf ga op de parking de mensen gedag zeggen voor of na hun shift om contact te houden.”  

De toeleveranciers van de voeding voelden het hamstereffect ook aan den lijve. “In maart sneuvelden hier alle records: omzet, aantal orders, aantal verpakkingen. Nu voelen we de terugval. Gelukkig kunnen we snel schakelen. Veel mensen hebben hun verlof ingetrokken omdat reisplannen in het water vielen en we konden hen hier goed gebruiken. Binnenkort komt er misschien wat meer ruimte om verlof op te nemen.” 

Maar Tom ziet ook positieve effecten. “We leren met z’n allen meer overleggen op afstand. Dat heeft zeker zijn voordelen: bepaalde verplaatsingen worden overbodig. We maken ook kennis met de voordelen van thuiswerk. Ik denk dat één of twee dagen thuiswerk per week de norm wordt in de toekomst.” 

Modesector ziet voorraad elke dag in waarde dalen 

Alle kledingwinkels zijn gesloten en openen ten vroegste op 11 mei. Ondanks webshops hier en daar, liggen de collecties grotendeels onaangeroerd. Ondertussen daalt de voorraad elke dag in waarde. Dankzij een open brief van de sector starten de zomersolden dit jaar pas in augustus. “Dit kan voor sommige spelers in onze sector net het verschil maken tussen overleven of de boeken moeten sluiten”, vertellen vader en zoon Dirk en Peter Perquy van Duror Fashion Group, het bedrijf achter de merken Terre Bleue, Gigue en Zilton.  

Duror
 Peter Perquy, Duror Fashion Group: “Het is cruciaal voor onze sector dat we tijd krijgen om alles correct voor te bereiden bij een heropening van de winkels”. 

 

In de maanden maart en april worden normaal gezien, wanneer het mooi weer wordt, veel zomerkleren verkocht. Dit jaar begon het mooie weer in volle lockdown. Bovendien kunnen veel communie- en andere feesten niet doorgaan, alweer een trigger minder om nieuwe kledij aan te kopen. Vooral spelers in slow fashion, de duurzamere collecties, zitten met grote stocks die elke dag in waarde verminderen. “De consument is niet bereid om volgend jaar kledij van deze collectie te kopen aan de volle pot, dan voelt die zich bedrogen”, leggen Peter en Dirk uit. “Dat geldt voor alle spelers in onze sector. Maar de spelers in de duurzamere slow fashion kopen voor veel langere periodes en hebben grotere voorraden. De spelers in de fast fashion kunnen sneller inspelen op deze situatie en meer druk zetten op hun leveranciers. We moesten absoluut iets doen om nog een deel van onze stock met normale winstmarges te kunnen verkopen.” 

Op vrijdag 3 april verzond Peter Perquy samen met een aantal collega’s een open brief met twee verzoeken: stel de solden uit tot augustus en laat de sperperiode starten op het moment dat de winkels terug openen. De brief werd ondertekend door 78 spelers in de sector, maar er kwamen nog bevestigingen na de deadline voor verzending, eigenlijk schaarden een 90-tal ondernemingen zich achter de oproep. Een week later kwam het antwoord van minister van Werk Nathalie Muylle (CD&V) en minister van Middenstand Denis Ducarme (MR): de zomersolden starten dit jaar op 1 augustus. Aan de sperperiode werd niet geraakt, die start dus een maand voor de solden, op 1 juli.  

Faillisementen onvermijdelijk

Dirk en Peter Perquy zijn tevreden met het resultaat. “Dit geeft ons een maand meer tijd om onze stock te verkopen aan normale winstmarges. We waren het aan onszelf verplicht om te vragen de sperperiode te verlengen: vanaf de heropening van de winkels tot de solden. Maar we zijn ons ervan bewust dat Europa hier ook zijn rol speelt, dat is geen evidente materie. Nu promoties wel kunnen van de heropening tot eind juni, kunnen we bovendien inspelen op de markt, en waar nodig de bereidheid om te shoppen toch wat aanzwengelen met kortingen. We wilden vooral vermijden dat er kort na de heropening zeer agressieve kortingen zouden worden gegeven, onder grote druk omdat die collectie voor de zomer weg moet. De kortingen zullen nu hopelijk wat gematigder zijn. Als die nog maar 10% minder diep gaan, geeft dat onze sector net iets meer broodnodige marge. Het wordt sowieso een slecht jaar, maar deze maatregel kan voor sommige zaken het verschil maken tussen overleven of niet.” 

Want faillissementen zullen er komen in de sector, dat is onvermijdelijk. “Als we onze belangen goed verdedigen en ondersteund worden met de juiste maatregelen, zullen we enkel faillissementen zien bij ondernemingen die het al moeilijk hadden. We vechten nu om de gezonde bedrijven door deze crisis te slepen. En daarvoor is het vooral van belang op lange termijn te denken. We hebben de indruk dat het beleid correct is en dat de banken oprecht proberen om gezonde ondernemingen kansen te bieden. Het zou zonde zijn mocht deze crisis een echt bloedbad aanrichten in onze Belgische mode-industrie. Dat zou een verschraling betekenen van ons modelandschap, dat nu zeer rijk is. We moeten dat koesteren, we mogen daar terecht fier op zijn.”  

De sector staat ook achter de initiatieven om Belgische bedrijven te steunen. “Initiatieven zoals ‘Ik koop Belgisch’ van Flanders District of Creativity zijn zeer mooi en we hopen zeker dat de sympathie voor Belgische producten zal groeien bij onze consumenten”, vertellen vader en zoon. “Maar we verwachten er niet te veel van: mensen willen kwalitatieve, mooie kledij die past bij hun stijl. Dat het een Belgisch product is, is mooi meegenomen, maar geen prioriteit.” 

Alles schuift op 

De zomersolden starten een maand later, een maand langer dus om de zomercollecties te verkopen. Maar dat betekent automatisch een maand minder om de wintercollecties aan de man te brengen. “Voor deze zomer is dat net goed”, vertellen Peter en Dirk. “Er zijn immers overal vertragingen: confectie, productie van stoffen, alles komt later binnen. En je wil niet in juli alle stocks in solden verkopen en dan een maand met een halflege winkel zitten vóór de nieuwe collectie er is. Wij hebben onze leveringen aan onze winkeliers, zo’n 300 multibrand stores, al uitgesteld. Voor ons een pijnlijke zaak: wij moeten onze leveranciers immers wél op tijd betalen en we kunnen de collecties pas een maand later verkopen.”  
 
Dan volgt natuurlijk automatisch de vraag: wat met het volgende seizoen, en met de wintersolden? “Wij hebben niet gevraagd om die uit te stellen. Het grote argument van de tegenstanders van de latere solden houdt immers ook steek: we leven niet op een eiland. Buitenlandse webshops kunnen deze zomer eerder uitpakken met kortingen dan Belgische winkels en dat zullen we voelen. Je kan dat eenmalig doen, maar we kunnen het ons niet permitteren dat buitenlandse webshops meerdere keren het gras voor onze voeten wegmaaien. We moeten op zoek naar een structurele oplossing, op Europees niveau of minstens met een aantal buurlanden. Dat zou niet meer dan logisch zijn: het is eigen aan onze sector dat we systematisch te vroeg ‘solderen’, zowel in de zomer als in de winter. Het is zeker niet slecht om dat in vraag te stellen, maar we zullen moeten afwachten welk draagvlak hiervoor is in de sector en in de politiek.” 

Hoe heropenen? 

Veel winkeliers hebben een webshop of ondernemen creatieve initiatieven om toch wat binding te houden met hun klanten. Maar naar omzetvolumes toe brengen die weinig zoden aan de dijk. Voor de meeste Belgische spelers is het dus ongeduldig wachten op de heropening van de winkels. “Toch is niemand vragende partij om dat te vroeg te doen”, benadrukken vader en zoon Perquy. “Uiteraard is de gezondheid van de bevolking de eerste bekommernis. Maar ook voor onze economie moeten we absoluut vermijden dat er een heropflakkering van de epidemie komt. Nog eens een maand moeten sluiten in het najaar zou het ergste zijn dat ons kan overkomen. Dat zou het consumentenvertrouwen en de bereidheid om te kopen helemaal doen kelderen. Nee, we moeten doorbijten tot het echt verantwoord is om te heropenen.” 

De sector hoopt vooral op duidelijke communicatie vanuit de overheid. “Niet alleen over wanneer we kunnen openen, want we begrijpen dat dit zeer moeilijk te voorspellen is. Maar ook over de manier waarop. Zullen we het aantal mensen in de winkel sterk moeten beperken? Dan moeten we nadenken over op afspraak shoppen of over toegangscontrole. Of mag een onbeperkt aantal mensen de winkel in, maar wel met mondmaskers en handschoenen? Dan moeten we voldoende tijd krijgen om die aan te kopen. We weten dat er een aantal scenario’s op tafel liggen, maar er wordt niet over gecommuniceerd. Het is cruciaal voor onze sector dat we tijd krijgen om alles correct voor te bereiden. Anders wordt de heropening een vergiftigd geschenk.” 

E-commercesector groeit maar kan omzetverlies niet compenseren 

Bleckmann, met twee vestigingen in het Gentse havengebied, is gespecialiseerd in de volledige supply chain van fast moving consumer goods, zowel voor winkels als e-commerce. “De e-commerce gaat er zeker op vooruit in deze periode”, vertelt cluster director Volkwin Van Herreweghe. “Maar als je weet dat de e-commerce in fashion normaal zo’n 18% van de omzet uitmaakt, weet je dat het omzetverlies in de sector hoe dan ook enorm is.” 

 

Bleckmann
Volkwin Van Herreweghe, Bleckmann: “We stomen onze organisatie klaar voor een worst case scenario waarbij we nog meer dan een jaar met social distancing maatregelen moeten werken.” 

 

Bleckmann heeft een site in Desteldonk en sinds vorig jaar één in Rieme. “Onze site in Desteldonk levert hoofdzakelijk aan ‘brick & mortar’ winkels, de fysieke winkels. Daar is de werking zo goed als weggevallen. In Rieme doen we voornamelijk e-commerce. E-commerce is sowieso aan een sterke groei bezig. In België gaat zowat 18% van de omzet in fashion via e-commerce. Als je weet dat dat in de VS 40% is, weet je dat we hier een sterke groei verwachten. Op dit moment zien we in e-commerce een groei van 30 à 35%. Deze omstandigheden zullen de groei zeker wat versnellen. Maar vast staat dat deze groei het wegvallen van de omzet in fysieke winkels geenszins compenseert. We zien dan ook al de eerste liquiditeitsproblemen bij onze klanten.”  

Flexibele inzetbaarheid als troef 

De sector van fast moving consumer goods waaraan Bleckmann zijn diensten verleent, is sterk vraaggestuurd en moeilijk te voorspellen. Flexibiliteit is dan ook het codewoord. “Onze mensen zijn het gewend om te switchen tussen de sites in Desteldonk en Rieme. Het is immers zo dat pieken in fysieke winkels en in e-commerce niet samenvallen: de stocks moeten naar de fysieke winkels vóór de promoties starten, in e-commerce komt de piek op het moment dat promoties actief zijn. De flexibele inzetbaarheid van onze mensen is onze grootste troef in de concurrentiestrijd met bijvoorbeeld Nederland en Engeland.” 

Bleckmann is erop georganiseerd om grote pieken op te vangen en werkt dan ook met tijdelijke werkkrachten. “Onze groep heeft in Gent zo’n 150 vaste medewerkers, maar normaal werken we in deze periode van het jaar met ruim 400 mensen. Nu zijn dat er een 300-tal.” Bleckmann werkt dus nog steeds met tijdelijke krachten, aangezien ook een deel van het eigen personeel thuis is omdat ze tot een risicogroep behoren of omdat ze niet beschikken over eigen vervoer.  
 
Max Mobiel, essentieel voor veel havenbedrijven in logistiek en productie, is niet actief op dit moment. “We hebben hier een uniek ecosysteem met zeer veel goed opgeleide en flexibel inzetbare logistieke medewerkers. Interimkantoren plannen hen in waar ze nodig zijn, Max Mobiel brengt hen ter plaatse. Het openbaar vervoer is immers amper bruikbaar in het havengebied. Max Mobiel haalt duizenden auto’s van de weg en bespaart op die manier tonnen CO2. Zo kunnen mensen zonder eigen vervoer aan de slag in de haven. Het is dan ook onze hoop dat de werking snel kan verdergezet worden". (Bij het ter perse gaan was Max Mobiel opnieuw deels actief, red.).

Klaar voor worst case scenario

Bleckmann zette van bij het begin sterk in op de veiligheid van de medewerkers. “Dat is altijd onze eerste prioriteit geweest. We hebben een ploeg die constant alle ‘touchpoints’ zoals leuningen, klinken en bedieningspanelen ontsmet. Daarnaast hebben we mensen die zich permanent bekommeren om het naleven van de social distance. Onze medewerkers zijn fantastisch: ze wíllen alle maatregelen respecteren. Maar een onoplettendheid is snel gebeurd, wij moeten hen begeleiden om nieuwe gewoontes aan te leren.” 

Intussen bereidt Bleckmann zich voor op de toekomt. “We stomen onze organisatie klaar voor een worst case scenario waarbij we nog meer dan een jaar met social distancing maatregelen moeten werken. Als er dan piekmomenten zijn waarbij 800 mensen aan de slag zijn, moeten we alle veiligheidsvoorschriften nog steeds kunnen respecteren. We werken bijvoorbeeld een aanschuifsysteem uit voor orderpickers die een vraag hebben voor de helpdesk. We herzien de fysieke inrichting: sorteermachines verder uit elkaar, een bijkomende refter … We kijken daarnaast naar technische ontwikkelingen: er is sprake van een armbandje dat een signaal geeft als je te dicht bij een collega komt. Ik weet niet of dit wenselijk zal zijn, maar we volgen alle ontwikkelingen op de voet. “  
Vast staat dat het ook in dit logistiek bedrijf geld kost om operationeel te blijven. 

Bleckmann ziet tot slot ook mogelijkheden om zijn steentje bij te dragen aan de heropstart van onze economie. “Mondmaskers behoorden tot voor kort tot de medische hulpmiddelen. De logistiek ervan werd verzorgd door firma’s die medische voorzieningen beleveren. Ik verwacht dat mondmaskers in de toekomst een algemeen goed worden, waar vraag naar is bij zowel bedrijven als particulieren. Ik verwacht dat er initiatieven komen met bijvoorbeeld een abonnementsformule, zodat mensen op tijd voorzien worden van de nodige mondmaskers. Wij zijn perfect georganiseerd om die te verdelen: of het nu gaat om een pallet, een doos of één enkel mondmasker.”  
 

Tekst Marijke Van Gysegem en Sam De Kegel  
Domestic Services
Banque de Luxembourg
Deloitte
ING
Logo Mensura
Proximus
SD  Worx
BovaEnviro+
G4S
Soundfield
Jobat