Vokastudie Competentiemanagement
Voka wijdde er een studie aan. Om het nut daarvan te illustreren, gingen we op bezoek bij twee pioniers: Philips en Bank Van Breda.
Een manier van denken en werken
“Zonder talent kan er geen sprake zijn van innovatie, kennis en creativiteit.” Zo begint de Vokastudie over competentiemanagement. Die onderstreept het belang van talent- en competentiemanagement voor het welslagen van de bedrijfsstrategie en helpt de bedrijfsleider en de HR-manager bij de (verdere) invoering ervan.
De studie is geschreven door vier academische experten, met steun van het Voka-Kenniscentrum en de bedrijfswereld. De vier auteurs zijn Prof. Dr. Kurt Verweire en Prof. Dr. Koen Dewettinck van de Vlerick Leuven Gent Management School, en Prof. Dr. Geert Van Hootegem en Prof. Dr. Luc Sels van de KULeuven. In hun voorwoord verwijzen de auteurs naar recente onderzoeksresultaten. Zo blijkt dat driekwart van de Belgische bedrijven talentmanagement ondanks de crisis prioritair vinden. Bedrijven vinden het steeds moeilijker om talent aan te werven en te behouden. En zeventig procent geeft aan dat competentiemanagement in die omstandigheden belangrijker wordt. De studie wil de HR-directeur aanzetten om de handschoen op te nemen. Anderzijds laat ze de CEO toe om de bijdrage in te schatten van een strategisch competentie- en talentmanagement aan de bedrijfsprestaties.
De studie werkt daarom ook met twee invalshoeken: die van de CEO en die van de HR-directeur. Een schema, dat ook als leeswijzer fungeert, legt de relatie tussen die beide werelden. De focus van de studie ligt duidelijk bij competentieontwikkeling. Het uitgangspunt is dat investeren in de ontwikkeling van medewerkers of het versterken van competenties waarover ze beschikken, een hoeksteen uitmaakt van een degelijk talentmanagementbeleid. Talent- of competentieontwikkeling betekent niet alleen opleiden of promoveren. Het gaat ook over processen zo inrichten dat bestaande mogelijkheden zich kunnen realiseren. Dat is sociale innovatie. Deze Vokastudie toont hoe u de werkplek zo kan inrichten dat talent tot ontwikkeling komt. U leest ook welke rol beloning kan spelen als motor voor competentieontwikkeling.
Vokawijzers
De nieuwe Vokastudie is ontstaan uit het Kennisnetwerk Competentiemanagement dat Voka in 2008 oprichtte met de hulp van SD Worx. In maart 2008 publiceerde het Kennisnetwerk een eerste studie over de actieve talentenmarkt. De nieuwe studie wordt in de loop van 2010 gevolgd door een reeks praktische Vokawijzers rond talent en competenties. Met die studies en de volgende Vokawijzers speelt Voka in op de Competentieagenda 2010 van de Vlaamse regering en de Vlaamse sociale partners, die de ondernemingen uitdaagt om een strategisch competentiebeleid uit te werken. Voka geeft hiermee ook mee gestalte aan het bedrijfsluik binnen Vlaanderen in Actie (ViA) en de concrete doelstellingen van het Pact 2020.
U kunt de Vokastudie ‘Competentiemanagement – Een manier van denken en werken’ gratis aanvragen via info@voka.be. We sturen u de studie eind april.
Philips: “Competentiemanagement maakt medewerkers multi-inzetbaar”
Elektronicagigant Philips maakt in Turnhout gasontladingslampen. Philips werkt er ook al jaren aan de ontwikkeling van de competenties van zijn medewerkers. Uniek is dat de verschillende productieteams zich in grote mate zélf sturen. “In feite bestaat onze fabriek uit vijftien kmo’s”, zo klinkt het.
De lampen op de Belgische wegen? Die komen uit de Philipsfabriek in Turnhout. Net als de lampen van ruim de helft van alle voetbalstadions. “We krijgen soms de vraag waarom we de productie in het ‘dure’ Europa houden, in plaats van uit te wijken naar goedkopere landen”, zegt HR-directeur Diederik Van Noten. “Het antwoord is simpel: wij ontwikkelen hier voortdurend nieuwe, betere lampen. Dat kan ook niet anders, want zodra een concurrent onze nieuwe lamp ook kan maken, dan trekt die naar goedkopere landen om ze daar te produceren. Maar dan maken wij opnieuw een betere lamp. Dat betekent dat zowel onze arbeiders als onze bedienden voortdurend moeten nadenken over hoe ze de productie kunnen optimaliseren. Om die cultuur te managen, hebben we een specifieke afdeling voor competentiemanagement opgestart.”
“In het begin werkten we rond drie grote competenties die de productcyclus volgden. De eerste fase van een product is de innovatiefase, daarvoor moet je creatief zijn. In de ontwikkelingsfase moet je naar kwaliteit streven. En in de productiefase moet je efficiëntie vooropstellen. Maar omdat de productcycli steeds korter geworden zijn, moeten onze mensenbeschikken over alle drie de kwaliteiten. Het gaat dan om kennis, kunnen en gedrag.”
employability
“Ons beleid rust op drie pijlers: de competentieontwikkeling van de arbeiders, het werkplekleren en de zelfsturing. Dat laatste betekent dat elk team, aan elke machine in grote mate de eigen planning beheert. Een bepaald product moet gemaakt worden? Dan zorgt het team er autonoom voor dat het hele productieproces vlot en efficiënt kan gebeuren. Voor de competentieontwikkeling werken we met twaalf basiscompetenties. De medewerker en zijn leidinggevende evalueren die jaarlijks. Het mooie daarvan is dat het team zich ook naar die competenties gaat oriënteren. Een medewerker die goed scoort op zin voor detail en nauwkeurigheid, gaat dan bijvoorbeeld de kwaliteitscontrole doen. Voor de meer technische competenties zoals lassen of handvaardigheid werken we met interne lesgevers. De meer ervaren medewerkers trainen hun collega’s op de werkplek. Zelf krijgen ze een opleiding om te ‘leren opleiden’., ook wanneer iemand met pensioen gaat. Kennis van lassen of glas is zeldzaam op de arbeidsmarkt.”
“Alle inspanningen rond competentiemanagement verhogen de employability, de inzetbaarheid van onze medewerkers. Dat is goed voor hen en voor het bedrijf. Het bedrijf kan hen makkelijker op verschillende plekken inzetten en de medewerker ziet zijn arbeidskansen verhogen, zowel binnen als buiten Philips. We zien trouwens dat ons competentiebeleid ook de retentie verhoogt. In vergelijking met andere bedrijven blijven onze medewerkers veel langer bij ons werken. Onze manier van werken wordt duidelijk geapprecieerd. Wij betalen een goed loon, maar niet het hoogste. Wat we wel doen, is investeren in onze mensen.”
Bank Van Breda: “Ook de voorzitter evalueert onze competenties”
De ondernemersbank Bank J. Van Breda & Co viert dit jaar zijn tachtigste verjaardag. De bank kende een grote groei in 2009 en telt intussen vierhonderd medewerkers. Van elke medewerker wordt elk jaar de ontwikkeling van de competenties besproken door alle leidinggevenden in de lijn naar boven. Tot en met de voorzitter van het directiecomité.
“We zijn in 1998 gestart met competentiemanagement”, vertelt Anne Wouters, coördinator HR-beleid. “Van in het begin kaderen onze inspanningen binnen de bedrijfsstrategie: hoe kunnen we de beste vermogensbegeleider zijn? Als bank behoren we tot de dienstensector, waar de kwaliteit van deze dienstverlening valt en staat met de persoon die de diensten levert, bij onze bank dus met de contactpersoon van de cliënt. Onze medewerkers hebben dus een uitermate belangrijke rol. Als één van hen de nodige competenties niet of niet voldoende heeft, dan merkt de klant dat al gauw. Daarom investeren we met ons competentiemanagement in de vaardigheden en de capaciteiten van onze medewerkers.”
“Al wie hier bij ons begint te werken, wordt eerst extern gescreend: hoe functioneert de persoon en over welke competenties beschikt hij of zij en wat zijn de leerpunten? Daarna start een intensieve opleidingsperiode van een jaar. Dat gaat van basisinformatie over het bedrijf tot wat Bank J. Van Breda & C° anders maakt. Uiteraard leiden we onze medewerkers ook op in commerciële vaardigheden, maar ook de technische kennis over fiscale producten, kredieten of een intensieve cursus Frans komen aan bod. Maar we blijven altijd met de beide voeten op de grond: bij ons geen vorming om de vorming. Het traject is duidelijk. Wat is het doel voor de medewerker in het kader van de afdelingsobjectieven? Welke competenties zijn daarvoor nodig? Welke ontwikkelingsacties zullen we nemen? Hoe evalueren we die acties? En tot slot: welke nieuwe doelen vloeien daaruit voort?”
update
“Om de twee jaar vullen de medewerker en zijn leidinggevende de competentiescreening opnieuw in. En ieder jaar wordt de voortgang van de medewerker samen met zijn globaal functioneren besproken door zijn leidinggevende, de lijnmanager, de HR-manager én de voorzitter van het directiecomité. Ze bekijken samen ook welke acties wenselijk zijn. We moeten daarvoor elk jaar ruim drie weken blokkeren in ieders agenda, maar we vinden het belangrijk om onze medewerkers goed op te volgen. Dat toont toch aan hoe ernstig wij met competentiemanagement omgaan. Let wel op: de tweejaarlijkse screening van de competenties staat los van opslag, promotie of bonussen. We koppelen de beide zeer bewust los om ervoor te zorgen dat het competentieverhaal constructief en positief blijft.”
“We werken nu aan een update van ons competentiebeleid. We willen onder meer de competentieprofielen vereenvoudigen tot een beperkter aantal competenties, maar met een duidelijke omschrijving in gedrag. En we zoeken naar generieke competenties waarover elke medewerker moet beschikken, ongeacht de functie. Een voorbeeld is de competentie ‘klantgerichtheid’, duidelijk een universele competentie die elke medewerker dagelijks in zijn gedrag zou moeten tonen.
“Ons advies voor bedrijven die aan competentiemanagement willen werken, is om in eerste instantie zeker de leidinggevenden erbij te betrekken. Gedragenheid is cruciaal. En om goed op voorhand te bepalen of je je competentiebeleid ook wil gebruiken voor selectie of verloning.”
Auteur : Tim Spruytte
Bron : Vokatribune april 2010