Dat zegt de Leuvense professor en vicerector Filip Abraham. “Dingen in eigen hand houden, heeft wel degelijk zin. We moeten daarom bedrijven van bij ons een voldoende basis geven om zich te ontwikkelen.”
Filip Abraham schreef enkele maanden geleden samen met professor-emeritus Jan Abraham (zijn vader) een opgemerkt opiniestuk in De Tijd: ‘Verankering of verkankering?’. Het standpunt legde het oude verankeringsdebat nadrukkelijk weer op de tafel. “Ik heb mij in het verleden nooit in dat debat gemengd”, vertelt de Leuvense professor ons. “Als academicus vind ik dat ik pas hoor te spreken als ik me wetenschappelijk ergens op kan baseren. Een politicus heeft een andere invalshoek, maar voor een academicus is een wetenschappelijke basis erg belangrijk.”
Dat wetenschappelijk onderzoek hebt u nu wel ?
Filip Abraham: “Ik heb onlangs twee recente, interessante en goed gemaakte studies gevonden die bepaalde aspecten van verankering onderzoeken. Ze geven ons goede, wetenschappelijke argumenten om een standpunt te formuleren over verankering. En de actualiteit dwingt ons daartoe. Kijk maar naar de discussie rond Opel Antwerpen, de overname van banken door buitenlandse groepen, de verkoop van nutsbedrijven aan Franse eigenaars. Vanuit de samenleving krijgen we nieuwe signalen dat het debat opnieuw aandacht verdient.”
nabijheidsbonus
En er zijn een aantal bedenkingen te maken?
“De twee studies die we hebben gevonden, geven aan dat er duidelijke nabijheidseffecten zijn: de afstand tot het hoofdkwartier beïnvloedt de beslissingen van ondernemingen. We durven zelfs spreken van een nabijheidsbonus: hoe dichter je bij de zon zit, hoe beter.”
Hoezo?
“De eerste studie onderzoekt het verband tussen beslissingen over ondernemingen en de afstand van de ondernemingen tot de hoofdzetel in de VS. Interessant, omdat hier geen nationaliteitskwesties spelen: alles verloopt binnen de grenzen van de VS. De onderzoekers hebben dus gekeken naar de situatie van grote bedrijven die in de VS op verschillende plaatsen een productie- of een distributievestiging hebben. En wat blijkt? Geografische nabijheid vermindert de kans op ontslagen met 3,5 procent, alle andere factoren constant gehouden.”
“Die 3,5 procent is een significant effect. Met andere woorden, nabijheid is een belangrijk element. Maar het is niet de enige factor die speelt. De gewone bedrijfseconomische logica – efficiëntie, kosten, beschikbaarheid van geschoolde arbeid, etc. – heeft uiteraard een grote impact. Maar nabijheid heeft ook een invloed die je niet zomaar van tafel mag vegen.”
Hoe komt dat?
“De studie test ook de mogelijke verklaringen. En de auteurs vinden drie redenen die blijkbaar relevant zijn. In de eerste plaats, een vestiging die dichter bij de moederonderneming of bij het hoofdkwartier ligt, houdt zich over het algemeen veel vaker met de kernactiviteiten bezig. Dat maakt een groot verschil: als er moet afgeslankt worden, gebeurt dat doorgaans minder in de kernactiviteiten, want daar zit meestal de hoogste toegevoegde waarde. Afdelingen die verder af liggen, blijken zich vaak bezig te houden met routineklussen. Daar vallen meer ontslagen.”
“Een tweede verklaring heeft te maken met human relations. Managers die dichter bij de hoofdzetel werken, hebben veel directer contact en zijn beter op de hoogte van wat in het hoofdkwartier leeft. Ze kunnen dus anticiperen op wat het hoofdkwartier zal doen. Zodat ze beter behandeld worden bij allerlei beslissingen.”
“De derde verklaring is helemaal politiek. Managers en topmanagers zijn deel van hun samenleving. Ze hebben een zekere sociale status, ook in hun directe omgeving. Niemand houdt ervan om door collega’s en kennissen aangesproken te worden in de zin van ‘hé, jij bent er nogal op los gegaan in onze lokale gemeenschap’. Op het thuisfront maak je je niet bijzonder populair als je daar mensen aan de deur zet. Dus managers doen dat liever elders, als het even kan.”
Speelt nationaliteit ook een rol?
“Dat blijkt uit de tweede studie, die gemaakt is door mensen van de Italiaanse centrale bank. Zij keken naar Italiaanse ondernemingen met vestigingen in Italië en daarbuiten. Ze onderzochten of het een verschil uitmaakte of een vestiging vijfhonderd kilometer verder in Italië lag, dan wel even ver weg maar buiten de Italiaanse grenzen. Het resultaat? Als ondernemingen moeten beslissen waar ze moeten snoeien, dan hebben ze toch de neiging om het eigen land te ontzien. Hakken doen ze liefst buiten Italië.”
“Dat gebeurt niet tot elke prijs. Wie een topvestiging heeft in Frankrijk en een kneusje in Zuid-Italië, die gaat toch liever eerst die probleemvestiging in Italië sluiten. De bedrijfseconomische logica speelt. Maar er is een statistisch significante neiging om te zeggen: laat ons maar eerst in het buitenland herstructureren.”
Dat klinkt bekend?
“We voelden dat natuurlijk allemaal al lang aan. En we zagen het ook in de Opel-discussie: de Britten willen jobs redden in Engeland, de Duitsers in Duitsland, de Spanjaarden in Spanje, wij in Antwerpen. Maar nu hebben we er ook wetenschappelijke bevestiging van.”
locatiefactoren
En dus? Wat zijn de beleidsconclusies?
“Eerst en vooral, een verankeringsbeleid kan nooit de bedoeling hebben om als reddingsboei te dienen voor bedrijven die het niet goed doen. Het is geen Eerste Hulp Bij Ongevallen. We gaan niet zeggen: ‘bedrijf X is van bij ons, dus dat moeten we hoe dan ook in leven houden’. Wat we dan wel moeten doen? Ik zie een aantal beleidslijnen. Eerst en vooral, laten we ervoor zorgen dat de buitenlandse bedrijven die hier actief zijn, hier ook blijven. Een verankeringsbeleid is niet gericht tegen buitenlandse ondernemingen in ons land of in onze regio. Integendeel, we moeten in de mate van het mogelijke nieuwe investeringen aantrekken. Het komt er vooral op aan dat die internationale bedrijven zich hier goed voelen. Hoe? Via de traditionele recepten, via wat we vroeger de ‘locatiefactoren’ noemden. Zorg voor goed geschoold personeel en managementtalent, voor een aanvaardbare belastingdruk, redelijke arbeidskosten, goede productiviteit, uitstekende infrastructuur, een transparante en efficiënte overheid. Dat klinkt allemaal misschien niet erg revolutionair. Niet veel nieuws onder de zon. Maar ik vrees dat we de voorbije jaren internationaal op dat vlak niet zo’n goede beurt hebben gemaakt. De perceptie van ons land en van onze regio in het buitenland is niet zo positief. We moeten daar dus meer werk van maken.”
“Ten tweede, ik denk dat we veel meer kunnen doen om nieuwe groeipolen aan te trekken. Dat is toch wat ik hoor van zoveel bedrijven. Er bestaat een groeiende belangstelling in Azië voor Europa. Je ziet steeds meer bedrijven uit Azië die naar West-Europa komen om er bedrijven op te kopen, een vestiging neer te zetten, een hoofdkwartier te planten. Waarom zouden we van die investeringsgolf niet een graantje mee kunnen pikken? Er is, denk ik, geen reden waarom wij er niet in zouden kunnen slagen om een aantal projecten naar hier te halen.”
doorgroeien
Moeten we ook meer doen om zelf bedrijven te ontwikkelen?
“Dat is de derde beleidslijn. Als het dan toch van belang is om in het land, in de regio ook bedrijven in eigen hand te hebben, hoe kunnen we dat dan stimuleren? Wat houdt onze Vlaamse, onze Belgische bedrijven tegen om hier hun activiteiten ten volle tot ontwikkeling te brengen? En wat verklaart waarom zoveel bedrijven op een bepaald moment in buitenlandse handen vallen? We moeten een hele reeks elementen bekijken, een hele rist maatregelen nemen. Een eerste element is het probleem van het doorgroeien naar een grotere onderneming. The Economist wijdde er onlangs nog een artikel aan. Ondernemingen die sinds 1980 zijn gestart, vormen in Europa amper vijf procent van de top-1000 van ondernemingen. In de VS ligt hun aandeel op liefst 22 procent. Het lukt ons blijkbaar niet zo goed om bedrijven te laten doorgroeien. Niet in Europa, en zeker niet in Vlaanderen.”
Doorgroeien is hier wel héél moeilijk?
“Ja, om verschillende redenen. Een groot probleem in Vlaanderen is dat van de generatiewissel: de eerste generatie die de fakkel moet doorgeven en in eigen land geen opvolger vindt. Hoe kunnen we ervoor zorgen dat zo’n overdracht niet – of minder – gepaard gaat met een verkoop aan het buitenland? Het komt er op aan het management tijdig te professionaliseren, en om het proces van generatiewissel veel beter te begeleiden. Opnieuw: niets nieuws onder de zon, maar dat is essentieel in een marktconform verankeringsbeleid. Een ander probleem is het glazen plafond. Vlaamse ondernemingen raken moeilijk of niet over een bepaalde schaalgrootte heen. Als je erin slaagt om bedrijven te laten doorgroeien tot echt grote ondernemingen, dan veranker je tegelijkertijd. Verder moeten we er ook voor zorgen dat er voldoende nieuwe ondernemingen tot stand komen. Dat is een proces van lange adem, met een uitkomst die onzeker is. Maar als je dat niet doet, dan krijg je op de duur echt een samenleving die volledig gecontroleerd wordt door buitenlandse bedrijven. Op dat vlak maken we ons wel ernstig zorgen. Want we zien dat, sinds de financiële crisis, heel wat traditionele kanalen voor de financiering van ondernemingen onder druk zijn gekomen. En als we op die manier vandaag jonge bedrijven over de kop laten gaan, dan zijn we die morgen wel kwijt, hé. Er mag dan al liquiditeit in het systeem gepompt zijn, wat ik hoor is dat bedrijven nog altijd klagen over het vinden van middelen.”
U pleit niet in de eerste plaats voor een actiever Vlaams of Belgisch aandeelhouderschap?
“De discussie over de referentieaandeelhouder moet zeker ook gevoerd worden. Het zou heel mooi zijn als onze ondernemingen veel vaker een referentieaandeelhouder zouden hebben die verbonden is met de eigen gemeenschap, en die de bedrijven de mogelijkheid geeft om niet alleen aan winst op korte, maar vooral ook op langere termijn te denken. Dus ja, aandeelhouderschap is belangrijker. En of dat dan een private, of een publieke, of een gemengde aandeelhouder moet zijn? De verschillende mogelijkheden staan nu al open.”
“Maar we willen het verankeringsdebat niet beperken tot de kwestie van het aandeelhouderschap. Het is veel breder dan dat. Als het, zoals uit de studies blijkt, nuttig is om een stuk van het bedrijfsweefsel in eigen handen te houden, dan moeten we onze eigen bedrijven de kans en de mogelijkheid geven om zich te ontwikkelen. Daar gaat het om.”
Voka-opinie
Vlaamse wereldspelers gezocht
Buitenlandse investeerders brengen zuurstof, groei en innovatie in ons bedrijfsleven. Daar bestaat geen twijfel over. Maar onze economie heeft ook behoefte aan wereldspelers die hier hun beslissingscentrum hebben. Hoe kunnen we er toe bijdragen meer Vlaamse wereldspelers met beslissingscentrum in Vlaanderen te houden of te krijgen? Jan Van Doren van het Voka-kenniscentrum geeft de belangrijkste aandachtspunten.
- Zorgen voor een bedrijfsvriendelijk klimaat dat investeringen bevordert, blijft de basisvoorwaarde voor groei.
- Vlaamse (familiale) ondernemingen moeten voor hun internationale doorbraak meer financieringsmogelijkheden hebben in eigen land. Hier kunnen nieuwe financieringsinstrumenten worden ingezet, zoals het XL-fonds.Maar tegelijk zijn investeringen in Vlaamse groeibedrijven nodig van nieuwe institutionele beleggers, zoals sectorale pensioenfondsen of het Vlaamse Zorgfonds (dat de reserves van de zorgverzekering beheert).
- Onze ondernemingen kunnen internationaal ook slagkracht winnen door internationale partnerships, maar ook door partnerships met Vlaamse bedrijven, om samen sterker te staan op de internationale markt. De overheid en FIT kunnen die partnerships faciliteren. Ook de federale diplomatie kan bijdragen, bijvoorbeeld door Vlaamse ondernemingen in hun netwerk bekend te maken.
- De opvolging binnen familiale ondernemingen kan beter worden georganiseerd, onder meer ook door de verdere ontplooiing van een overnamemarkt en door de bevordering van hun bestuurskracht.
- Ook een nieuw, soepel kader voor werknemersparticipatie kan bijdragen tot een lokale verankering.
Auteur : Erik Durnez
Bron : Vokatribune november 2009