Luc Bertrand (Ackermans & van Haren)
“Industrieel met een financiële vorming”
“Wij proberen industrieel mee te denken, en voor de lange termijn.” Luc Bertrand vertelt ons over zijn bedrijfsfilosofie. Hij onthult wat hem drijft.
“Toegegeven, ik ben als bankier begonnen: bij Bankers Trust, in 1974. Ik heb dus een bankiersvorming gehad, het heeft mijn aandacht voor risicomanagement en voor het gevaar van vreemd vermogen gescherpt. En dat komt in tijden als nu van pas.”
“In 1986 ben ik overgestapt naar Ackermans & van Haaren (AvH). Dat was geen bank, dat is geen bank. Ik ben bijgevolg geen bankier meer. AvH was een kwarteeuw geleden een mono-industriële groep, die belangen had in een baggerbedrijf, Dredging, en in een olie-exploratiegroep, Foramer-Forasol. We waren van oorsprong industriëlen gericht op het maritieme. Bovendien, we waren van bij de aanvang heel internationaal.”
“Maar het was in die tijd toch echt een beperkte portefeuille. En een met grote conjuncturele risico’s. We hebben daarom beslist om te diversifiëren naar sectoren die dichter bij de consument lagen. Die aanpak leidde ertoe dat we een belangrijke rol speelden in de eerste grote management buy-out (MBO) in België: de overname van Brouwerij Maes, in 1986. AvH nam toen 49 procent in Maes.”
“Twee jaar daarna zijn we vanuit dezelfde filosofie ingestapt in Cope Allman, een fabrikant van verpakking voor cosmetica. We hebben vervolgens met hetzelfde team geïnvesteerd in het Canadese postorderbedrijf Consumers Distributing. Het leverde ons wisselende successen op. We hebben er heel veel uit geleerd.”
ontwikkelen
“Op sommige deelnemingen maakten we slechts een beperkte meerwaarde. Andere daarentegen konden we helemaal uitbouwen en tot ontplooiing brengen. Begin jaren ’90 werkten we bijvoorbeeld mee met Philippe Godfroid, die een MBO op de uitzendgroep Creyf’s Interim deed. We namen aanvankelijk een kwart, later kochten we ook Godfroid uit. Creyf’s heeft zich kunnen ontwikkelen tot een gigantische internationale groep, Solvus, die we vijftien jaar later verkocht hebben. Toen we in Creyf’s stapten, had dat een omvang van een miljard frank. Toen we uitstapten, bedroeg de omzet meer dan anderhalf miljard euro. Ik zeg het zo: we hebben met Creyf’s het Olympisch Parcours van AvH doorlopen. We hebben alle hindernissen moeten nemen, alle obstakels. We hebben gemikt op groei, op internationalisatie. En het is gelukt. Natuurlijk, dat was niet alleen de verdienste van AvH. Het was het management dat het mogelijk maakte. In elk van onze bedrijven.”
vastgoed
“Begin jaren ’90 zijn we in contact gekomen met de familie Delen. Een prettig contact, dat leidde tot een fusie met Delen in 1992, waardoor we ook de controle verworven over de Fincomp, de referentieaandeelhouder van Belcofi. De jaren daarna hebben we stap voor stap Belcofi ingekocht. Zo kregen we de middelen in handen om in 1994 de Nationale Investeringsmaatschappij (NIM) te kopen, de federale openbare holding die aan de privésector werd aangeboden. De NIM verruimde onze horizon. Vanuit de NIM hebben we twee grote sectoren voor de groep opgebouwd.”
“Eerst en vooral: de vastgoedsector. We kregen via de NIM het toen nog kleine Leasinvest in handen. We hebben dan Extensa gekocht. Leasinvest en Extensa zijn samen de vastgoedpoot van de groep.”
“De tweede sector, dat was
Sofinim: een portefeuille van vele minderheidsparticipaties. Dat was voor ons een nieuwe start voor private equity. We hadden daar al expertise in, dank zij onder meer onze ervaring met Brouwerij Maes. Nu konden we dat met een gespecialiseerd team.”
industrieel
“In mijn hoofd ben ik een industrieel, maar dan één met een financiële vorming. We proberen zaken op lange termijn te ontwikkelen, we proberen een industriële visie te formuleren. We beseffen dat de wereld volatiel en risicovol is. Onze ondernemingen moeten dus een capaciteit hebben tot consolidatie. Tot acquisitie ook, tot groei. Als dat nodig is, kunnen wij daarbij financieel tussenkomen. In die zin hebben we soms ook een financiële visie. Je hebt de twee nodig. Een industriële onderneming die haar markt niet begrijpt, of die geen kaas heeft gegeten van financiën, zal op termijn niet overleven.”
“Onze beslissing om al dan niet mee te stappen in een onderneming hangt af van een reeks factoren. Van de kwaliteit van de mensen, uiteraard. Maar ook van de mogelijke groei van de sector, de evolutie ervan en de risico’s. Er zijn sectoren die heel mooi ogen, maar waar je constant enorme risico’s moet nemen. Dat is geen spek naar onze bek.”
baggeren
“De baggersector is natuurlijk nog altijd een belangrijk stuk van AvH. Geen wonder. We hebben de langetermijnopbouw bij Deme altijd gesteund, we zijn middelen blijven investeren in het bedrijf.”
“De Deme-ingenieurs innoveren voortdurend. Ze zijn constant bezig met hun niche, met de technologie voor hun schepen. Onlangs hebben we nog een gloednieuw schip laten bouwen voor het uitdiepen van het Panamakanaal. Dat kanaal heeft zo’n harde rotsbodem, dat we een heel nieuwe technologie hebben moeten ontwikkelen. We hebben uiteindelijk gekozen voor een boot met een tiental boortorens die op een snelle manier explosieven op de bodem kunnen plaatsen. Ik zeg ‘we’, ja, ook als het over Deme gaat. Wij hier, bij AvH, wij zijn actieve aandeelhouders van Deme. We zijn aanwezig in de raad van bestuur, we denken mee na over de strategie, we zorgen dat we de juiste mensen aan boord hebben, de juiste CEO. We denken constant na over de toekomst van het bedrijf, samen met onze Deme-partner CFE. En als aandeelhouder herinvesteren we ook voortdurend. Met als resultaat dat Deme enorm is gegroeid. Begin jaren ’90 haalden onze baggeractiviteiten een omzet van drie à vier miljard frank. Sindsdien zijn Dredging en Decloedt samen Deme gaan vormen, we hebben in het buitenland activiteiten gekocht, we zijn gegroeid tot een bedrijf met een omzet van anderhalf miljard euro per jaar. Dat is vijftien keer wat het in 1990 was. Ik hoop dat je daarin ook onze stempel een beetje terugvindt.”
lange termijn
“AvH is genoteerd op de beurs, maar er is nog altijd een familiale controle. De familie is sterk aanwezig, niet zozeer in het management, wel in de raad van bestuur. Dat laat zich voelen in de waarden die we als AvH aankleven. Onze doelstelling is dat het bedrijf er binnen dertig jaar nog staat. We willen niet binnen vijf jaar naar een maximalisering van de winst gaan. Begrijp me niet verkeerd, wij houden van een mooie winst. Maar de continuïteit op lange termijn is veel belangrijker dan de maximalisatie van de winst op korte termijn.”
“Die langetermijnvisie heeft wel voor een zekere dualiteit gezorgd. Wij hebben een conflicterend model gecreëerd binnen de groep. Want langs de ene kant hebben we onze industriële participaties, met een engagement op lange termijn. En langs de andere kant hebben we onze activiteit van private equity. Een goede activiteit, die veel van onze recente groei heeft mogelijk gemaakt, die veel winst en toegevoegde waarde heeft opgeleverd.”
“In private equity is de finaliteit echter dat je op zeker moment verkoopt. Dat ligt niet echt in de aard van AvH. Dat botst dus een beetje met onze traditie. Gevolg: vanuit onze industriële cultuur bekijken we zelfs private equity door de bril van een industrieel. Wij houden er bijvoorbeeld van dat bedrijven weinig schulden hebben. Als er toch ondernemingen met schulden zijn, dan proberen we die zo snel mogelijk te reduceren.”
“Met andere woorden, we hebben die langetermijnvisie ook voor een stukje geïntroduceerd in private equity. We wachten vaak gewoon tot het management van de onderneming denkt dat het tijd is om naar een exit te gaan. We stappen niet graag uit. We werken zo nauw, zo intens met de managementteams samen, we hebben zo’n grote loyauteit, dat we gehecht geraken aan elkaar.”
internationaal
“In de baggerindustrie hebben we wereldwijd vandaag pakweg negentig werven. Dat geeft ons een enorm brede kijk op de internationale economie. Vanuit dat brede venster, en vanuit onze analyse daarvan, hebben we ook onze internationale strategie geformuleerd. We beseffen dat een aantal landen versneld groeien, op een nieuwe manier. En dat het bij ons in de volgende jaren wat trager zal gaan.”
“We zijn nu al in nieuwe landen aanwezig. Via de plantageholding Sipef hebben we activiteiten in Indonesië en Papoea Nieuw-Guinea, via andere participaties zijn we in India in grindgroeven actief. We hebben geïnvesteerd in een Braziliaanse trader van bio-ethanol. We hebben kleine stapjes genomen in Polen. Met andere woorden, we proberen voet aan grond te krijgen in landen waar groei is. En we doen dat volgens het vertrouwde AvH-model: in partnership met lokale families, vooral in sectoren als infrastructuur, energie en grondstoffen.”
“Ook onze vastgoedactiviteiten verruimen zich: naar Slowakije, Roemenië, Turkije. Ook dat internationaliseren we, dat is ons denkpatroon.”
“De grote uitdaging zal zijn om dat allemaal te kunnen opvolgen. We hebben een goed, professioneel team dat in het verleden al een en ander bewezen heeft. Maar de fysieke afstand zal natuurlijk een stuk groter worden.”
familie
“Via een holding hebben de familiale aandeelhouders 33 procent van de aandelen. Daarnaast hebben ze nog een goede 20 procent in handen. Het bedrijf is duidelijk familiaal gebleven. Maar het is geprofessionaliseerd. AvH staat sinds 1984 al op de beurs. Alle aandeelhouders zijn voor ons dus even belangrijk. We werken niet alleen voor de familie.”
“Ik ben de enige manager die uit de aandeelhoudersfamilies komt. Natuurlijk is er al over nagedacht wat er zal gebeuren op het moment dat ik – later, ooit – zal uitstappen. Ook vóór mij heeft AvH al een CEO gehad die niet uit de familie kwam. Cultureel hebben we daar helemaal geen probleem mee.”
“Maar wat belangrijker is, we hebben binnen AvH een soort van meritocratie opgebouwd. Ik ben maar één van de leden van het executief comité. Rond mij heb ik een groep mensen die op eenzelfde manier loyaal en op lange termijn over het bedrijf nadenken. Als een van die mensen stopt, gaat de rest van het team verder. We hebben een structuur die continuïteit biedt. Die na mij zeker kan en zal evolueren, ja, maar ik denk dat AvH daar goed op voorbereid is.”
boeken
“Ik lees heel veel. Alles. Fictie, biografieën. Maar ik hou vooral van historische boeken. Ik ben geïnteresseerd in de manier waarop zaken in het verleden zijn opgebouwd. Een neef van mijn vrouw gaf me onlangs een boek over het leven van een man die in de 19de eeuw door Azië reisde, en dan terugkeert. Het is een liefdesverhaal, maar het is heel interessant. Het gaat eigenlijk over de uitbouw van een professioneel leven. Alles loopt heel goed, tot de catharsis: in de laatste pagina’s van het boek zie je hoe alles wat het leven hem geschonken heeft, terug afgenomen wordt – inclusief zijn vrouw. Een pijnlijk verhaal, maar ook dat is het leven.”
“Ook beeldende kunst interesseert me. Ik ben voorzitter van het Middelheimmuseum. Een uniek museum, prachtig. Conservator Menno Meewis doet daar heel interessante dingen. De McCarthy-tentoonstelling, vorig jaar bijvoorbeeld: die was duidelijk provocatief – het was zeker niet de voorzitter die de keuze gemaakt had. Maar ze bracht toch drie- à vierhonderdduizend mensen naar het Middelheim.”
Voka
“Ik ben ondervoorzitter geworden van Voka, omdat Luc De Bruyckere me dat gevraagd heeft. Ik vond dat een groot compliment. Maar ik vind het ook een soort van plicht: als een goede corporate citizen moeten we, waar we kunnen, ook op die manier een toegevoegde waarde leveren aan de maatschappij. Dat is belangrijk.”
Auteur : Erik Durnez
Bron : Vokatribune november 2009