Marc Hofman (Ter Beke): “Op kwaliteit wordt niet bespaard”
In de slicing, de zaal waar de sneetjes hesp verpakt worden, zijn de overalls blauw. Vaste medewerkers dragen witte haarnetjes, bezoekers groene.
Getooid met een groen netje en wisselende kleuren van overjas bezoeken we de belangrijkste afdelingen van twee Ter Beke-fabrieken: de kookhammenfabriek in Wommelgem, waar naast kookham ook paté, witte beuling en diverse kookwarenproducten worden gemaakt; en de lasagnefabriek in Wanze, waar dagelijks duizenden kilo’s koelverse lasagne van de band rollen.
Voeding is een propere business. Wie de productiezaal van Ter Beke-dochter Pluma bezoekt, moet eerst een medische vragenlijst invullen. Uurwerken en gsm’s gaan onverbiddellijk uit en wie wil schrijven, krijgt een company ballpoint aangereikt. Tientallen keren moeten handen gewassen en ontsmet worden. In de ‘lowrisk-zone’ volstaat een schort, in de ‘highrisk-zone’ met de afgewerkte producten draag je een overall met nauwsluitende mouwen. En overal haar- en baardnetjes. “Hoeveel netjes we per jaar gebruiken? Ik weet het echt niet uit het hoofd”, zegt Marc Hofman, gedelegeerd bestuurder van de vleeswaren- en bereidemaaltijdengroep. “Maar het zijn er veel, heel veel.”
De controle is streng. Marc Hofman vertelt hoe hij ooit, samen met Eddy Van der Pluym, de voormalige eigenaar van Pluma en nu bestuurder van Ter Beke, met een foute kleur van beschermkledij de kookhamafdeling binnenkwam. “De productieleider van de zone stuurde ons onverwijld de deur uit. Hij had gelijk, natuurlijk. Hier is hij de baas, zeker als het op hygiëne aankomt.”
Het kenmerkt de cultuur bij Ter Beke. Op kwaliteit wordt niet bespaard. Fouten maken mag. Maar ze niet toegeven, dat is een grote zonde.
Boulogne
De oorsprong van Ter Beke ligt in 1948, toen Frans Coopman een klein charcuteriebedrijf begon in Waarschoot. Coopman was in de oorlog op de vlucht geweest, hij was tot in het Parijse Bois de Boulogne geraakt. Om dat te herdenken, creëerde hij zijn Boulogne-salami – die ondertussen een generiek product is geworden.
Zoon Daniël Coopman en zijn vrouw namen in 1958 de zaak over. In 1970 was het een bedrijf met een omzet van 2,5 miljoen euro (100 miljoen frank). De Coopmans beseften dat, als ze verder wilden groeien, ze ‘iemand’ nodig hadden om de zaak te professionaliseren. Die iemand werd Luc De Bruyckere. Onder zijn leiding groeide en internationaliseerde Ter Beke naar een omzet van nagenoeg 400 miljoen euro en 1.800 medewerkers. Vandaag is De Bruyckere voorzitter van de raad van bestuur. De operationele leiding zit in handen van Marc Hofman, die al twaalf jaar voor de groep werkt.
Ook in crisistijd houdt de groep goed stand. Hofman: “We hebben de afgelopen jaren altijd een gestage groei gekend. We hebben nooit aan hypes meegedaan. Gelukkig.”
Maar bij Ter Beke weten ze wel wat crisis betekent. Hofman: “Tien jaar geleden, bij de dioxinecrisis, toen ging het licht echt uit. We hadden in de jaren voordien een reeks acquisities gedaan, dus moesten we de groep opnieuw stroomlijnen en structureren. Die oefening hadden we net achter de rug, eind mei 1999. En letterlijk één dag later begon de dioxinecrisis. We konden herbeginnen.”
Het was een harde en dure crisis. Tien miljoen euro (400 miljoen frank) kostte ze aan de groep. “Maar we hebben er samen onze schouders onder gezet, en we hebben opnieuw geherstructureerd. Met een minimum aan banenverlies.”
charcuterie
Ter Beke voorstellen: moet dat nog? Toch wel, want het beeld van de groep verandert voortdurend. De fabrikant van verse voedingswaren is vandaag georganiseerd in twee divisies. Langs de ene kant is er TerBeke-Pluma, de vleeswarengroep die in 2006 ontstond door de fusie van de divisie charcuterie met de Pluma Groep van de familie Van der Pluym. Langs de andere kant is er FreshMeals, de ready-mealsafdeling die verse lasagne, pizza en bereide pastagerechten fabriceert.
Charcuterie blijft een belangrijke poot in de groep, onder meer door de fusie-operatie TerBeke-Pluma. Een perfecte fit, zo noemt Marc Hofman dat. “Er waren op dat moment in ons land nog vier grote vleeswarengroepen. In dalende orde van grootte ging het om Imperial Meat Products, dat nu behoort tot de groep Campofrio-Smithfield, dan Ter Beke, Pluma en de Luikse groep Detry. Nummer twee en drie vormen nu samen de nieuwe nummer één.”
Het gamma was uiterst complementair. Ter Beke was gespecialiseerd in salami, gevogelte en high-endpaté. Pluma had een aanvullend gamma, met vooral kookham en diverse kookwaren.
TerBeke-Pluma is nu marktleider. Toch zie je noch de merknaam Pluma, noch de naam Ter Beke in de koelrekken van de supermarkt. Vleeswaren vormen namelijk een bijzondere markt: het is een markt waarop de fabrikantenmerken zo goed als volledig ontbreken. De enige merken die hier bestaan, zijn de private labels, de huismerken van de distributeurs.
Marc Hofman: “De distributeurs, dat zijn onze voornaamste klanten. Samen met de traditionele kanalen, natuurlijk: de groothandel, de zelfstandige charcutier.”
De aanpak op deze markt is duidelijk: geen toegevingen op kwaliteit. “Ons doel is ervoor te zorgen dat de klant beter af is.”
palen kookham
We bezoeken de hammenfabriek in Wommelgem. Aan het ene eind komen de rauwe hammen binnen, aan het andere eind gaat de gekookte hesp naar buiten. Soms in één stuk, maar – meestal – in sneetjes en voorverpakt. De grote hammen (‘bulkhammen’ in het technisch jargon) gaan naar de charcuteriezaken, de voorverpakte sneetjes naar de distributie.
Tussen die twee einden zit een uiterst modern productie-apparaat, waarin het vlees eerst gepekeld, dan in vormen gelegd, gekookt en eventueel nabewerkt wordt (gegrild, gerookt). Om tot slot naar de verpakking te gaan.
Ruim 40 recepturen zijn er, met verschillen in dosering van pekel en kruiden, manier van koken, en nabehandeling. Spectaculair is de manier waarop ‘palen’ vlees gemaakt worden: hesp in een vorm van ongeveer een meter lang, die op de snijmachines aan het einde van de keten wordt versneden in sneetjes die allemaal exact even groot zijn.
“Het is”, vertrouwt Eddy Van der Pluym ons toe, “een van de modernste installaties in Europa.” Hij is er trots op. “Zoals de meeste vleeswarenfabrieken zijn ook wij hier in Wommelgem gegroeid vanuit de slagerij, de productie. Net als voor iedereen was de grootste uitdaging: het hele proces industrialiseren, de kwaliteit constant maken en toch een lekker product maken. Dat is ons gelukt.”
Innovatie zit niet zozeer in het product, dan wel in de hele omgeving daarrond. Marc Hofman: “Niemand associeert ons met innovatie. Maar we innoveren voortdurend. We vinden niet de zwemmende kipfilet of de vlammende salami uit. We vernieuwen vooral in processen die ons dichter bij de klant, bij de retailer brengen – en die onze producten nog aantrekkelijker maken voor de consument. Jaarlijks investeren we over de hele groep 15 tot 20 miljoen euro in de fabrieken, aan permanente verbetering. Ook in crisistijd. Daar nemen we niets op terug.”
“Innoveren, dat doen we samen met de grossier of met het winkelpunt, want dat is onze eerste klant. We proberen op alle elementen, op de hele waardeketen te spelen: sourcing, logistiek, supply chain, distributie, back office... We vragen voortdurend: waarom doen we het zoals we het doen? En er is één antwoord dat we dan zeker niet willen horen: ‘omdat we het altijd zo gedaan hebben’.”
Industriële innovatie wordt aangevuld met productinnovatie. Hofman: “Voor een Nederlandse distributieketen maken we twaalf keer per jaar een paté van de maand. Dat is productvernieuwing, van die twaalf zijn er altijd enkele blijvers.”
“We hebben een doelstelling om binnen vijf jaar een kwart van onze omzet te halen uit producten die we vandaag niet maken – door eigen ontwikkelingen of via acquisities.”
Toch is Ter Beke heel terughoudend ten opzichte van verdere overnames in vleeswaren. Hofman: “We beschikken over een voldoende grote productiecapaciteit, we hoeven niet meer te groeien in aantal fabrieken. Bovendien, in de vleeswarensector bestaat een overcapaciteit. Wij verwachten een langzame, maar pijnlijke consolidatie in de sector. Heel wat middelgrote ondernemingen zullen het erg moeilijk krijgen.”
service slicing
Een grote stap in de vernieuwing van het business concept werd in 2005 gezet, met de start van de service slicing: het verssnijden en verpakken van vleeswaren voor de klant. Daar gaat de groep heel ver in.
Het is een stap die vandaag vooral in Nederland wordt gezet. Ter Beke kocht daar de voorbije jaren twee van de vier grote slicingbedrijven: Langeveld/Sleegers en Berkhout Verssnijlijn. Hofman heeft het over twee competence based acquisities: de groep haalde er de knowhow van de ‘service slicing’ mee in huis. “Vandaag zijn we de grootste slicer van Europa. In de hele groep staan er een 50-tal slicinglijnen. De meeste daarvan staan in Nederland, maar ook in Wommelgem, Veurne en Marche-en-Famenne hebben we lijnen staan.”
Service slicing heeft alles te maken met een vernieuwend logistiek concept. Hofman: “Eigenlijk nemen we het management over van het schap bij de retailer. Wij leveren, vullen aan, meestal in fresh pack: we nemen het versnijwerk in de charcuterietoog van de distributeur over. En de consument krijgt de topkwaliteit net alsof het vers versneden is op het winkelpunt.”
Service slicing heeft namelijk een aantal voordelen: het snijden gebeurt in ideale omstandigheden en met de modernste machines, er is minder snijverlies en restafval, de consument krijgt uiteindelijk een veel verser product, de winkelier kan een breder gamma aan specialiteiten aanbieden, en zijn voorraad aan gekookte hammen, salami’s en andere charcuterie wordt drastisch gereduceerd.
Marc Hofman: “Het is echt een serviceconcept. We beperken ons niet tot eigen producten, we leveren ook producten aan van de concurrenten.” Eén van de grootste runners in Nederland is de ossenworst – een worst die in geen van de Ter Beke-vestigingen wordt gemaakt (en die je op de Vlaamse markt tevergeefs zal zoeken). Het is een typisch Nederlands charcuterieproduct, dat Ter Beke aankoopt en versnijdt, in opdracht van de retailers.
Service slicing is een apart vak, zegt Hofman. “Het vraagt een ongelooflijke ommezwaai in het denken. Het vergt dat we denken als een dienstverlener, niet meer als een fabrikant.”
Maar het is een domein waar groei in zit. Hofman: “Het is ook voor de retailer een andere manier van denken. Het is dus geen evidentie. Maar eens je op een markt één of twee ketens overtuigd hebt, volgt de rest vanzelf.” De groep gaat in de volgende maanden in de buurt van Nijmegen nog bijkomende slicingcapaciteit neerzetten. De bedoeling is om van daaruit eventueel ook het Duitse Ruhrgebied aan te snijden.
Ook in België wordt het slicingconcept volop geïntroduceerd. Behalve in Wommelgem heeft Ter Beke in ons land nog een slicingvestiging in Veurne. De Nederlandse vestigingen zijn allemaal uitsluitend slicers.
lasagne
Halfweg tussen Namen en Luik, in Wanze, ligt de modernste vestiging van Ter Bekes FreshMeals-divisie. Hier wordt uitsluitend lasagne geproduceerd. En ze doen dat Come a casa, zoals thuis – maar dan met veel grotere vlees- en sauspotten. Eerst wordt het vlees versneden en de tomatensaus voorbereid, dan gaan al die ingrediënten samen met een mengeling van kruiden in reuzegrote ketels. Zo wordt de bolognaisesaus gemaakt. Tegelijkertijd wordt in even grote potten boter, bloem en melk tot bechamelsaus bereid. Aan een grote machine – die van ver wat op een rotatiepers lijkt – worden langs de ene kant griesmeel, eieren en water vermengd, en komt langs de andere kant fijn gelameleerde pasta uit, die prompt wordt voorgekookt. Laagje voor laagje gaan pastaschijfjes en sausen in een bakje (uit aluminium of uit Cpet). De hele zwik wordt prompt in een koeltoren gekoeld. Er komt een laagje kaas op, het product wordt verpakt en naar de distributieketens verstuurd.
Jaarlijks wordt in de fabriek voor een kleine 100 miljoen euro aan lasagne gemaakt, volgens heel uiteenlopende recepten: een reeks recepten voor het eigen Come a casa-merk, een reeks recepten voor de distributiemerken van de retailers en de specialistische Vamos-schalen voor de slager of traiteur.
Ter Beke kocht de fabriek in Wanze in 1994. Het toenmalige Vamos was op dat ogenblik de marktleider op gebied van verse lasagne. Vamos-oprichter Jacques Massillon leerde zijn volk in de jaren ’90 verse lasagne eten. Ter Beke voerde die lasagne-eetcultuur uit naar de West-Euro-pese markt.
Ondertussen heeft Ter Beke twee fabrieken voor bereide gerechten in Wallonië. In Marche-en-Famenne, 40 km van Wanze, kocht de groep in 1996 de verswarenfabriek van Unilever. Daar worden nu verse pizza’s gemaakt, pastamaaltijden, een beetje lasagne en paté (de fabriek staat trouwens nog altijd gekend als ‘Les Nutons’). En in het Franse Alby sur Chéran (in de buurt van Annecy, in de Haute-Savoie) heeft Ter Beke een kleine vestiging met een uiteenlopend gamma aan verse pasta’s en gratinproducten.
merkstrategie
Anders dan in vleeswaren, voert Ter Beke wel een merkstrategie in de verse maaltijden, met Come a casa. Marc Hofman: “We voeren met Come a casa een compleet andere strategie. Vleeswaren zijn een verzadigde markt, verse maaltijden niet. Hier kunnen we de markt nog dynamiseren, nog maken. Hier is ruimte voor permanente productvernieuwing, onder ons eigen merk. We maken bijvoorbeeld naast de traditionele lasagne bolonaise ook lasagne verde, vegetarische lasagne en lasagne met zalm. We maken de Come a Casa originale, dat is ons topproduct. Die kwaliteitsaanpak gaan we verder uitrollen, ook geografisch. We willen de markt doen groeien, vanuit het product, het merk en de service. We zullen de markt verder maken, ook in andere producten, in nieuwe pasta’s, in microwavable maaltijden, enzovoort.”
De merkenstrategie beperkt zich tot België. Daarbuiten is de positie op de markt te klein in vergelijking met de thuisspelers en zijn de middelen van de groep te beperkt om een internationaal merk over heel Europa neer te zetten. Daar levert de groep dus uitsluitend onder huismerken (ook in België levert Ter Beke lasagne en pasta onder de huismerken van de distributieketens). Marc Hofman is daar heel duidelijk over. “Private labels, distributiemerken, dat zijn geen ‘witte producten’ zoals we die twintig jaar geleden kenden. De basisgrondstoffen zijn grotendeels identiek aan die van het eigen merk. Maar samen met de retailers maken we dan een keuze in de mix van deze grondstoffen (vlees, sausen, kaas, ...) om tot een bepaalde receptuur en prijspropositie te komen. Kortom, al onze producten zijn kwaliteitsproducten, zowel onder ons eigen merk als onder het merk van onze klant. Je moet huismerken van je klanten verzorgen alsof het je eigen merken zijn.”
Maar onder het eigen merk kan je veel meer innovatief zijn. Marc Hofman: “Het merk is de trekker van je productinnovatie. De vernieuwing onder het eigen merk is jouw uithangbord. En ook hier geldt: in periodes van crisis besparen we niet op de investeringen in productontwikkeling of kwaliteitsverbetering. Er kan immers altijd iemand goedkoper aanbieden dan jij. Met je kwaliteit moet je het verschil maken. Immers, you can never costcut yourself to glory. Op kwaliteit wordt dus niet bespaard. Wie enkel en alleen op prijs wil kopen, die is bij ons geen klant.”
Auteur : Erik Durnez en Hans Housen
Bron : Vokatribune juli 2009