C.K. Prahalad en de ervaring van de teddybeer
“De vraag is voortaan: hoe creëren we waarde in de toekomst, samen met de klanten? Hoe krijgen we daar meer en nieuwe ideeën rond? Dat is vandaag de grote uitdaging.” Hij hangt zijn verhaal op aan het jongste shoppingsucces, waarin een teddybeer de hoofdrol speelt.
Zijn voornaam zijn twee lettertekens. Ze staan voor Coimbatore Krishnarao, maar iedereen spreekt hem aan als “Cee Kay”. Hij is geboren in een dorp in Tamil Nadu, India, en sinds de jaren ’90 werkt hij in de VS, waar hij nu hoogleraar is aan de University of Michigan.
C.K. Prahalad kreeg internationale bekendheid als goeroe na het boek Competing for the Future (1994), dat hij samen met Gary Hamel schreef. Ze zetten er een aantal nieuwe concepten in uiteen. Bijvoorbeeld dat bedrijven zich moeten toeleggen op hun sterkste punten (hun ‘kerncompetenties’). Of dat ondernemingen hun eigen concurrenten moeten zijn, willen ze op scherp blijven staan. En dat tegendraads denken een grote kwaliteit is.
Pas enkele jaren geleden, in 2004, verlegde Cee Kay opnieuw de grenzen van het denken. Hij deed dat meteen met twee boeken: The Future of Competition en The Fortune at the Bottom of the Pyramid. Het eerste boek gaat over de vraag hoe u samen met uw klant een unieke waarde kan “co-creëren”, en hoe u dus de banalisatie vermijdt van uw eigen product. Het tweede boek brengt een verrassende benadering van het probleem van de wereldbevolking. De centrale vraag is daar namelijk: hoe maakt u een markt van de 5 miljard wereldburgers die het met minder dan 3.000 dollar per jaar moeten stellen?
Dat zijn dan ook de twee thema’s waarover C.K. Prahalad het met ons heeft in Birmingham, waar hij naartoe gevlogen is voor een seminarie met een select clubje Britse zakenlui.
beren bouwen
“Bent u al eens bij Build a Bear geweest?”, vraagt Prahalad ons. Tot enkele weken geleden zouden we na die vraag met de mond vol tanden hebben gestaan. Maar einde mei heeft de Amerikaanse teddyberengroep een winkel in Wijnegem Shoppingcenter geopend, zijn eerste stap in ons land, en dat ging gepaard met genoeg publiciteit om een belletje te doen rinkelen.
Build a Bear is tien jaar geleden opgericht door de Amerikaanse retailspecialiste Maxine Clark. De groep is genoteerd op de New York Stock Exchange en hij telt ondertussen al meer dan 300 winkels over de hele wereld.
Build a Bear is niet zomaar een winkel. De (jonge) klant moet zijn teddy namelijk helemaal zelf ‘maken’: het lege omhulsel kiezen, een stemgeluid selecteren, een hart uitkiezen en opwarmen, de teddy vullen, toenaaien, een naam geven, registreren, kledij en accessoires uitzoeken. De beer wordt dus uniek. En misschien is het zelfs de opstap naar een hele berenfamilie, met knuffelzussen en -broertjes.
“Het kost je een half uur of meer om zo’n knuffel te maken. En als je daarna langs de kassa passeert, tel je misschien 50 euro neer. Of meer”, zegt C.K. Prahalad. “Maar wat betaal je nu eigenlijk? Je koopt niet zomaar een product, je koopt een experience, een belevenis die je nooit meer zal vergeten.”
Build a Bear heeft met zijn aanpak de grenzen van de sector doorbroken. De speelgoedbranche is traditioneel erg seizoensgebonden met een zware klemtoon op de eindejaarsperiode. De marges liggen er laag, en plotse modes en rages zijn er schering en inslag. Build a Bear is weinig seizoensgebonden, niet modegevoelig en zeer rendabel. En de reden daarvan is die unieke ervaring.
convergentie
Prahalad vindt dat de meeste ondernemingen (zeg maar: 99 procent) nog al te veel productgericht is. Ondernemingen zullen steeds meer op “experiences” moeten mikken.
Het hele paradigma van de bedrijfsvoering moet volgens hem veranderen. “Vandaag luidt het nog altijd dat waarde gecreëerd wordt door interne efficiëntie. De eenheid van analyse is nog altijd het bedrijf. We bekijken de wereld vooral door de eigen bedrijfsbril.”
Maar er zijn een aantal breuklijnen die de
bedrijfscentrische visie op de wereld grondig aantasten: technologieën convergeren, de grenzen van industriële sectoren vervagen, en er is de alomtegenwoordige connectiviteit.
“Kijk maar hoe de dingen zijn veranderd. De televisie, bijvoorbeeld: een product van vijftig jaar geleden. Je weet precies wat het is, je weet precies wat het doet. Maar neem nu een product van vandaag: de handcomputer? Wat doet die? Is het een agenda, een gsm, een pc, een mailtoestel? Er zitten zoveel programma’s, zoveel verschillende functies in één toestel.”
Hij maakt zijn punt nog sterker. Hij legt een blad voor met tientallen termen: digitale televisie, web-tv, fax, mp3, stereo, e-mail, pda, digitale camera, video on demand, dvd… “Als u al deze termen ziet: over welke sector hebben we het? Informatica? Telematica? Entertainment? Het is veel meer dan dat. We hebben er zelfs geen term meer voor. Dit is zo’n veelheid aan functies, zo’n diversiteit aan belevingen.”
“En dat doet zich niet alleen voor in de hightech. Kijk maar eens naar alles wat met wellness, met verzorging heeft te maken.” Hij legt een nieuw blad voor, met tientallen andere termen: yoga, ziekenhuizen, beautyfarms, farma, kruidengeneeskundige, therapie, cosmetica, zelfhulp, geneeskunde…
“Wie beslist hoeveel geld er besteed wordt aan elk van die deelgebieden? Hoeveel geef je uit aan de dokter, hoeveel aan Glaxo, Pfizer en de andere farmaciebedrijven? En hoeveel aan de rest? Het is de consument die daarover beslist. Dat doet zich ook in andere sectoren voor. Financiën bijvoorbeeld: we stellen allemaal zelf onze portefeuille samen. Wij bepalen welke componenten we willen en welke niet.”
Markten en technologieën convergeren. Informatica, software en communicatie lijken steeds meer op elkaar. Philips, Sony, Dell en Microsoft zijn vandaag concurrenten. Maar ook chemie en elektronica komen dichter bij elkaar, kijk maar naar Kodak en Agfa. Idem voor voeding en farma (cfr Unilever en Nestlé). En ga zo maar door.
actieve klant
Prahalad haalt met plezier ook het voorbeeld aan van On-Star, het satellietcommunicatiesysteem van General Motors. Problemen met je wagen? On-Star loodst je naar de dichtstbijzijnde garage. Autodeur toegegooid terwijl de sleutels nog op het slot zaten? On-Star opent je deur met één klik. Op zoek naar een lekker Italiaans restaurant? De satelliet is je gids. De auto is met andere woorden geen alleenstaand product meer. Zelfs de wagen is een knooppunt geworden in de naadloze connectiviteit.
Prahalad: “Het gaat in de beleveniseconomie dus niet om het product. Het gaat niet om de teddybeer of om de auto. Het komt er op aan een netwerk te creëren dat uiteindelijk de belevenis tot stand brengt.”
Je hoeft trouwens niet de eigenaar te zijn van het hele netwerk. GM is echt niet de aandeelhouder van elk restaurant, elke garage of elke dienstverlener in het On-Star-systeem. De sleutel is: toegang krijgen tot elk van die spelers, en vervolgens de klant een actieve rol geven in het hele proces. Weet u trouwens hoeveel mensen de betaversie van de nieuwe Windows Vista van Microsoft hebben uitgetest? Prahalad weet het wel: 600.000 mensen, wereldwijd. “Probeer de betekenis daarvan maar eens te laten doordringen. Zoveel onderzoek, zoveel ontwikkeling die mee wordt gedaan door consumenten van buiten de onderneming. Dat is enorm. Dat wil dus zeggen dat ook innovatie van betekenis is veranderd. In de vroege jaren ’90 hadden we het nog over productinnovatie. Eind jaren ’90 spraken we over klantspecifieke oplossingen. Nu hebben we het over co-creatie van klantenbelevingen.” En dat zal zich volgens Prahalad ook in andere sectoren voordoen. Hij geeft een aantal voorbeelden: de verzekeringsmaatschappij die de verzekeringspremie berekent op basis van het rijgedrag dat uit de gps-gegevens blijkt; de intelligente pacemaker die signaleert wanneer zich een probleem voordoet en tot wie de patient zich meteen moet wenden; de internetboekhandel die op basis van je vroegere koopgedrag individuele suggesties voor je klaar heeft. “Het enige probleem”, zegt Cee Kay, “is de neiging tot uitstelgedrag in het bedrijfsleven.” Managerial procrastination, zo noemt hij dat. “Je kent het wel. Hoe dikwijls worden beslissingen niet uitgesteld? ‘We zullen dit volgende week bespreken’, zeggen ze dan. Waarom niet nu? Volgende week zal er echt niets verbeterd zijn aan het probleem, noch aan de cijfers.”
de bodem
“Maar laten we het nu over de bodem van de pyramide hebben”, zegt de professor, terwijl hij zijn tweede thema aansnijdt. Hij doelt op de vijf miljard mensen die het met minder dan 3.000 dollar per jaar moeten stellen. Het thema ligt hem nauw aan het hart en hij kruidt zijn inzichten met massa’s voorbeelden uit het dagelijkse leven in India.
De term ‘armen’ neemt hij echter niet in de mond. “Ik heb het niet over hulporganisaties. Ik heb het niet over ngo’s, ik spreek niet over Bono. Mijn benadering is anders. Hoe maak je van die vijf miljard mensen een groep consumenten? Hoe maak je er een markt van? Want dat is het toch: een markt van 5 miljard dollar, voor voeding, wonen, transport, energie, water, gezondheid, ICT.”
Hij haalt een krantenknipsel boven, met een foto van twee olifanten ergens op het Indische platteland. Hij vraagt om te beschrijven wat we zien. Maar hij waarschuwt meteen: “Je ziet niet wat je ziet.” Wij zien een traditioneel beeld, een
illustratie van een achterop hinkende beschaving. “Juist. Maar wat dragen die dieren op hun rug? Ze transporteren de elektronische stemmachines die gebruikt worden voor parlementsverkiezingen. In India verlopen de verkiezingen voor 100 procent via elektronisch stemmen. Dat percentage halen jullie niet, in jullie zo geavanceerde land.”
Prahalad scoort zijn punt: wij, westerlingen, hebben vaak een vertekend beeld van wat hij de “markt aan de onderkant” noemt. We geloven niet dat die markt er echt is, we denken dat nieuwe technologie er niet geaccepteerd wordt, of dat de toegang tot de markt onmogelijk is.
Prahalad: “Daar ligt dus een ongelooflijke potentieel voor innovatie en voor welvaartscreatie. En wat meer is, het is al eerder gedaan. Het is bewezen. Kijk maar naar de gsm-industrie. Ben je nog onlangs in Afrika of Azië geweest? Iederéén loopt daar met een gsm rond. India is de snelst groeiende gsm-markt ter wereld, en met de laagste prijs voor gsm-verkeer. De gsm-industrie heeft de toegangscode tot die markt gekraakt. En gsm is toch niet bepaald low tech.”
Hoe is dat dan gelukt? De professor geeft een aantal redenen aan. De overgang van een ongeorganiseerde markt naar een georganiseerde en efficiënte privésector, bijvoorbeeld. De lange weg naar marktontwikkeling, de speurtocht naar doorbraakinnovaties. Maar hét sleutelpunt voor hem ligt toch op een ander niveau: de prijs. “Een betaalbare prijs, daar gaat het om. Een oogoperatie die in de VS 3.000 dollar kost, kost in India misschien 20 dollar. Voor een computer kunnen de mensen misschien maar 60 dollar neertellen. En voor een minuut bellen met de gsm betalen ze amper een dollarcent.”
Dat uitgangspunt betekent een heel andere benadering van het prijsmechnisme. Terwijl ondernemingen in het Westen doorgaans nog uitgaan van het model ‘kostprijs plus winstmarge = verkoopprijs’, is hier het model ‘aanvaardbare verkoopprijs minus marge = kostprijs’. En het werkt, zegt Prahalad. Hij geeft nog meer voorbeelden. Het Indische bedrijf Jaipur Foot maakt 16.000 beenprotheses per jaar, met een verkoopprijs van 25 euro per stuk. “En ze zijn even performant als de hightech-proteheses die je in de VS vindt”, zegt hij. Hij heeft het over de kleine sojaboeren op het Indische platteland, die van op hun goedkope pc met internetverbinding de sojaprijzen op de CBOT volgen – de grondstoffenmarkt in Chicago. Hij vertelt over het zuivelbedrijf Amul, dat bij twee miljoen veeboeren in 11.000 dorpen elke dag melk ophaalt en een omzet van bijna een miljard dollar haalt. “De echte concurrent van Unilever.”
Westerse ondernemingen kunnen volgens hem maar beter attent zijn. “Wat aan de onderkant van de markt gebeurt, zal op de duur ook voor het Westen gevolgen hebben. Daar moet je niet al te veel verbeeldingskracht voor hebben. We zullen in het Westen de traditionele idee moeten laten schieten dat alleen rijke landen kunnen innoveren. Op zijn minst een aantal ideeën die ontstaan zijn aan de bodem, zullen doorstoten naar de top van de markt.”
Op het conferentieprogramma van Benchmark for Business voor de volgende maanden staan o.m. Nicholas Negroponte, Gary Hamel, Tom Peters en Kjell Nordström.
www.benchmarkforbusiness.com
Auteur : Erik Durnez
Bron : Vokatribune juli 2007