Hij bedoelt dan wel de verkeerde soort stress. Vooral managers moeten de strijd aangaan tegen dit soort stress. Maar een stressprogramma zal ook weinig uithalen als het niet inspeelt op strategische doelstellingen van de organisatie.
Stress aanpakken, mooi. Maar hoe werkt zo’n aanpak echt, ook op de wat langere termijn? Het uitgangspunt van professor Theo Compernolle, die bedrijven begeleidt in het opstarten van anti-stressprogramma’s, is overduidelijk en ietwat uitdagend. “Aan de top moet een manager de verantwoordelijkheid nemen voor een stressprogramma. Om het effect van stressprogramma’s gaande te houden is ook de opvolging bijzonder belangrijk, want daar gaat het fout. Onder meer daarom heb je een ‘winner’ nodig voor zo’n programma. Dit kan de hr-manager of de ceo zijn, maar het moet zeker iemand met gezag zijn en uit het management. Het kan best dat bijvoorbeeld de bedrijfsarts de zaak op gang trekt, maar aan de top moeten ze wel snel erin meegaan en de zaak trekken.”
De professor beseft dat een programma nog altijd als een pudding in elkaar kan zakken als die manager vertrekt en de belangstelling wegkwijnt. Er is dus meer nodig om stressmanagement echt in te bedden in een organisatie. Dit kan bijvoorbeeld door het te koppelen aan een strategische doelstelling of succesfactor van het bedrijf, zegt de professor. “Toen ik bij Dupont merkte dat zelfs iedere arbeider er sterk doordrongen was van de veiligheidsregels, wist ik dat ik hier het verband tussen stress en veiligheid moest blootleggen. Zo kon ik het wagonnetje van het stressproject aan de krachtige locomotief van het veiligheidsbeleid hangen.” Jaren later staat het stressmanagement er nog overeind, zonder consultants. Dit is zeer belangrijk voor het bedrijf, want “negatieve stress maakt ons dom. Het vormt de belangrijkste oorzaak voor domme fouten.”
strategie
Meteen wist de stressprofessor hoe ook in andere organisaties het stressbeleid echt kan worden ingebed. In een beveiligingsbedrijf legde hij het verband tussen stress en waakzaamheid voor de klanten. Theo Compernolle kon er ook perfect samenwerken met de vakbonden. “Er bestaat geen mooier onderwerp met gelijklopende belangen voor werkgever en werknemer. Er heerst trouwens ook veel stress bij vakbondsorganisaties.”
Inmiddels kon hij in de praktijk het verband aantonen tussen stress en creativiteit in een creatief bedrijf, tussen stress en de balans werk-leven, in een bedrijf waar jong talent opgebrand raakte. In een verkoopsorganisatie kan het verband tussen klantentevredenheid en stress (en dus medewerkerstevredenheid) cruciaal zijn. “Hoofdzaak is dat de stressaanpak aansluit bij een strategisch belang voor het bedrijf. En managers zijn toch aangeworven om strategische doelstellingen te halen, niet?” Zo komt het stressbeleid ook bijna vanzelfsprekend in handen van een directielid. Deze aanpak haalt de stressaanpak bewust uit de zachte sfeer.
Maar hoe pak je stress dan aan? “Je moet het zeker hebben over de veerkracht van het individu, het team en het bedrijf. Er is vaak niet veel te doen aan de bron van de stress. De werkdruk of de werkomstandigheden zijn veelal niet fundamenteel bij te stellen. Maar je kan wel de veerkracht verbeteren”, weet Compernolle. “Iedereen heeft zijn eigen niveau van stress dat hij of zij aankan, al zit daar wel een plafond aan. Onder meer bedrijfsleiders durven nogal eens doorgaan zonder er veel bij stil te staan wat ze zichzelf en hun omgeving aandoen. Als je overdrijft, kan je een implosie veroorzaken. Je gaat ervan uit dat je het nog aankan, maar je bent over de limiet van je veerkracht gegaan. Vergelijk stress met de spanning op een boog. Als je hem goed aanspant, schiet hij beter. Trek je er te fors aan, vermindert de veerkracht en kan hij zelfs breken. Je kan dan ook niets belangrijks in je leven realiseren zonder een bepaalde stress.”
bedrijfsbrein
Waaraan herken je dat een persoon of team met een stressprobleem kampt? “Je moet vooreerst luisteren naar je eigen signalen. Pas als je hiervoor zelf gevoelig wordt, kan je de tekens ook bij anderen herkennen. Wat die signalen zijn, verschilt van mens tot mens. Je moet je medewerkers dus wel wat persoonlijk kennen”, aldus Theo Compernolle. Niet alleen het individu maar de organisatie in haar geheel kan leiden onder stress. “Tegenwoordig sturen managers steeds meer breinwerkers aan. Vaak doen zij dat nog zoals dat met handenarbeid zowat twee eeuwen lang is gebeurd. Dan krijg je een ‘corporate brain disorder’. Een bedrijf beschikt over een gezamenlijk brein, waarvan je de werking op die manier aantast. Gemiddeld werkt het bedrijfsbrein slechts aan zestig procent van zijn capaciteit, stel ik vast. Van breinwerkers kan je niet zomaar eisen dat zij zo veel schroeven per uur vastzetten. Je moet hun inzet en kwaliteit verdienen. Een goede manager biedt hen zijn steun en diensten aan.”
besmettelijk
Om de veerkracht van mensen te verbeteren werkt niets zo krachtig als sociale steun. “De belangrijkste factor daarin is erkenning. Mensen je steun en waardering geven, kost niets,” aldus nog de professor. Maar welke rol spelen de wil, gedrevenheid en passie van een persoon dan, zijn zij oorzaak of gevolg? “Beide. Zelfstandigen worden minder ziek. Hun veerkracht is groter. Door hun gedrevenheid houden zij stress langer of beter te vriend. Probleem is echter dat je alleen bij zeer gedreven mensen ook echte burnout vaststelt.” Zij walsen soms over hun stresssignalen heen.
Een vaak genoemde oorzaak van stress is het gevoel van machteloosheid. “Het komt vooral voor na overnames of bij herstructureringen. Het vormt de kern van depressies. Die negatieve gedachten geef je trouwens door aan mensen uit je omgeving, op het werk en privé. Het is besmettelijk. Stress aanpakken houdt in dat je hiervan loskomt, door je geen zorgen te maken over zaken waarop je toch geen invloed hebt. Je herontdekt je echte invloedzone, bijvoorbeeld doodgewoon je job zo goed mogelijk blijven doen, zelfs als er onzekerheid over bestaat.”
taboe
Volgens Jean-Paul Nauwelaers, partner en consulent bij Stanwick, hebben organisaties zelf de tools in handen om negatieve stress aan te pakken. “Er moet een gezond evenwicht bestaan tussen de draaglast, wat mensen te verwerken krijgen, en hun veerkracht. Draaglast is de som van de werkbelasting plus de mogelijkheden om zelf hun werk te organiseren. Bij gebrek aan dit laatste kampen veel bandwerkers met kwalijke stress. Organisaties kunnen mensen niet alleen leren werken met hun invloedzone, maar ook met verandering. Zij moeten leidinggevenden ook leren leider zijn, mobiliseren. Geef mensen kansen om hun weerbaarheid en gezondheid op te krikken. Leer je medewerkers ook anders naar stress kijken, de signalen herkennen en anders te denken. Wie op weg naar het werk in de file staat, kan zich blauw ergeren of rustig blijven.”
Zijn voornaamste advies luidt echter: “Zoek het niet te ver. Heel wat oplossingen voor negatieve stress zitten vaak al verpakt in leiderschaps- of coachingprogramma’s. Je moet ook oog hebben voor evenwicht. Je kan een medewerker of een team dus ook niet altijd weer meer belasten. Leer herkennen en erkennen wat mensen doen. Nog al te vaak is stress nog taboe in organisaties. Zij moet vaker bespreekbaar worden om ze te kunnen aanpakken. Binnenkort houdt Stanwick ook een evenement om bedrijven ervoor te sensibiliseren. Zij moeten uitkijken dat ze de balans niet doen doorslaan. Dan leiden ook de resultaten eronder en moet het thema wel op de agenda van het management komen.”
Veelzijdige aanpak nodig
Tijdens een studiedag over stressaanpak wees Voka-topman Philippe Muyters erop dat er enkele aspecten van werkbaarheid of kwaliteit in Vlaanderen positief evolueren.
Volgens de Vlaamse Werkbaarheidsmonitor daalden de acute problemen met psychische vermoeidheid, met het welbevinden of de motivatie, met de leermogelijkheden en met de balans tussen werk en privé. Maar daarmee zijn de problemen nog lang niet van de baan. “Het is tijd voor een nieuw psychologisch contract, waarbij men de wederzijdse verwachtingen van werkgever en werknemer op elkaar afstemt qua werkinhoud, vorm, omgeving, doorgroei, leerkansen en pensioen. HR staat voor belangrijke opdrachten bij het aanpakken van leermogelijkheden, motivatie en autonomie. Men mag niet te veel of te weinig eisen in een job, men moet hem evalueren en bijsturen.”
Tegelijk ziet Philippe Muyters ook een aantal opdrachten voor het beleid die direct of indirect de stressproblematiek ten goede kunnen komen. Hij denkt daarbij aan een minder rigide en complex wetgevend kader inzake combinatiebeleid, aan minder vervangingsmoeilijkheden, aan mogelijkheden met combineren als alternatief voor een uitstap uit de arbeidsmarkt, aan ruimte voor maatwerk mits individuele verantwoordelijkheid. Ook meer aanbod qua flexibele kinderopvang; de verdere ontwikkeling van de diensteneconomie en het stimuleren van telewerk horen in het overheidsbeleid thuis.
Anti-drukpil
Voor ze bij Janssen Pharmaceutica aan een stressaanpak begonnen, zaten er in de geregelde enquête bij medewerkers al vragen over de balans tussen werk en privé-leven. “Steeds vaker kruisten de medewerkers op die vraag het antwoord ‘niet redelijk’ aan”, herinnert zich Mieke Smet, directeur organisatie & talentontwikkeling.
“Ook bij ons werkbelevingsonderzoek en tijdens introductiesessies met nieuwe medewerkers werd de grote werkdruk vaker aangestipt. We hebben dan een project opgezet, niet om de druk te verminderen, maar om er beter mee te leren omgaan.
Trekker van het project werd Frans Van de Ven, zelfstandig consulent en gewezen hr-manager bij ons. Medewerkers met enthousiasme voor het thema gaven zich op als vrijwilliger en identificeerden een aantal kernthema’s, factoren die mensen concreet moesten helpen beter met de stress om te gaan.”
Uiteraard wou men daarmee de balans tussen werk en privéleven de nodige aandacht geven. “Die mag je niet normatief invullen”, waarschuwt de hr-directeur. “Als iemand gedreven is om meer te werken dan een bepaalde norm en die druk aankan, dan is dat OK en moet daarvoor ruimte blijven. Als mensen leren met druk omgaan, houdt dit ook in dat ze hun meest geschikte niveau van druk gaan bepalen. Het is dus niet de bedoeling dat iedereen om half vijf gaat stoppen met werken. Overigens zou lang niet iedereen dat leuk vinden.”
Een eerste kernthema was focus. “In onze bedrijfscultuur nemen mensen makkelijk bijkomende taken aan. Dat kan plezant zijn, maar ook te veel worden. Mensen moeten helder blijven nadenken over hun doelen en soms kunnen neen zeggen. Dat gebeurde hier te weinig”, schetst Mieke Smet. In team leren medewerkers hun tijd beter te gebruiken, bijvoorbeeld door anders te vergaderen, te e-mailen of elkaar feedback te geven. Tweede kernthema vormde de veerkracht. Het bedrijf ontwikkelde een kit met tools die mensen helpen hun grenzen te ontdekken en signalen te herkennen. De tools bestaan uit oefeningen en checklists allerhande. “Zij vormen ook een instrument om het een en ander met leidinggevenden te bespreken. Bij de evaluatiegesprekken komen nu trouwens ook systematisch de ervaringen qua evenwicht tussen werk en privéleven ter sprake.”
Kernthema drie heet verandering, een van de grootste stressveroorzakers. Bij Janssen Pharmaceutica zetten ze een website over dit thema op en stelden ze een tool beschikbaar die medewerkers laat zien wat ze aankunnen en managers leert omzichtig genoeg verandering door te voeren. Het vierde kernthema in het bedrijf vormt flexibiliteit, een harde dobber, waarvoor ook een aparte toolkit voor leidinggevenden en medewerkers is ontwikkeld. Die moet helpen om thuiswerk in te passen waar het nuttig en nodig kan zijn. De recente herstructurering van het bedrijf vormt een grote stresstest op zich, maar precies in deze periode zijn de kennis en tools rond verandering en veerkracht van onschatbare waarde gebleken, merkt Mieke Smet.
Erkenning is een al even belangrijk kernthema. “Zonder erkenning hebben medewerkers minder veerkracht, minder rek om met druk om te gaan”, weet Mieke Smet. “In een cultuur van waardering creëer je veel meer veerkracht. In Vlaanderen komt die minder voor dan bijvoorbeeld in de Verenigde Staten of Nederland, maar wij hebben hiervoor nu ook intern een tool gelanceerd en een e-learningmodule uitgebouwd.”
Hoofd omhoog
In de R&D-afdeling van Recticel in Wetteren heerste in de voorbije, moeilijke periode voor het bedrijf een ietwat sombere stemming. “Onze afdeling raakte wat afgeslankt. Mensen lieten de schouders zakken. Daaraan wilden we wat doen”, aldus Bart Wallaeys, group manager R&D bij Recticel.
“Als je creatief bezig bent, kan je een downstemming missen als kiespijn. Medewerkers moesten weer positief gaan denken. Het managementteam was al langer bezig met wat de medewerkers energie geeft en met de plaats en rol van leidinggevenden, hun leiderschap. We zijn binnen R&D aan de slag gegaan met een preventieplan, zonder al te veel het gevoel te geven dat we een speciaal programma opzetten.”
Het valt op dat het begrip ‘stress’ niet meteen valt en dat het gestelde probleem zelfs niet meteen doet denken aan stress, zoals dat klassiek wordt gedefinieerd. “Je moet stress breed genoeg bekijken. We keken naar de factoren die maakten dat mensen zich niet zo goed in hun vel voelden”, vertelt Bart Wallaeys. “Een organisatie moet de positieve stressfactoren versterken. Je kan niet zomaar fitness organiseren, of zoiets. Je moet diverse zaken doen. Zo moet je mensen niet alsmaar met nieuwe projecten bestoken, maar nadenken over een betere werkorganisatie. Zo kan je de draaglast van mensen toch wat verlichten. Je moet natuurlijk je service blijven leveren, maar de prioriteitsopbouw kan wellicht beter. Ook qua time management volstaat het niet individuen wat trucs te leren. Wij bespraken in groep wat ons concreet stoorde in de dagelijkse samenwerking.”
De R&D-afdeling van Recticel ging aan de slag met de profilering van persoonlijkheden. “Om stress te voorkomen moet je jezelf goed kennen. We gebruiken ook het model van Offman, dat op een eenvoudige manier uitlegt waar je sterke punt zit. Je collega aan wie je je ergert, is wellicht daarin juist zwak. Als je dat van elkaar te weten komt, reageer je minder allergisch op elkaar en vermijd je stress.”
Auteur : Willem De Bock
Bron : Vokatribune april 2008